Читать книгу "Офис в стиле фанк. Манифест удаленной работы - Джоди Томпсон"

Если отношения с начальником были напряженными еще до перехода в ROWE, то после перехода особенно важно обратить внимание на эту проблему. Так у сотрудников появляется точка опоры. Компания должна поддержать их. Надо иметь возможность заявить: «По-моему, вы не позволяете выполнять работу наилучшим образом в то время и в том месте, которые выбрал я, как полагается в условиях ROWE». В первый раз, когда еще разрываешься между старым и новым, бывает очень трудно. Но хорошо уже то, что не даешь себя в обиду и можешь постоять за свои принципы. Нерациональная работа меня не интересует – ведь я хочу повысить эффективность и своей деятельности, и деятельности компании.

ROWE дает каждому шанс поставить под сомнение эффективность своего труда. Нам не понадобится много времени, чтобы понять: как странно, что до сих пор мы этого не сделали. Почему мы ни в чем не сомневались раньше? Мы же видели, что на совещании присутствует десять человек, но говорят только двое. Почему я здесь? Потому что меня пригласили. Почтовые серверы разрушают производительность. Шутка, конечно. А если кого-то пригласили сразу на четыре совещания? Раньше мы считали такого человека влиятельным и авторитетным. А теперь смотрим на него и гадаем, о какой эффективности его труда вообще может идти речь.

Теперь, когда мы работаем и в разное время, и в разных местах, вопрос коммуникации приобретает особую остроту. Мы имеем более четкое представление о целях и сроках сдачи работы. И постоянно изобретаем наиболее эффективные способы сотрудничества, что, конечно, забавно: когда-то мы считали, что уже работаем вместе, а на самом деле это не так. В этом и состоит парадокс ROWE. Раньше мы считали, что надо собраться и действовать сообща, чтобы выполнить работу. Теперь, пожалуй, ответ будет другим: чтобы справляться с делами, нам необходимо разделиться. А если мы и собираемся, то со стратегическими целями, а не потому, что так полагается. Это целенаправленное действие.

Полагаю, скептики понимают, что теряют контроль не настолько, как им кажется. Все сводится к результатам работы, а их контролирует как раз руководство. Но контролировать подчиненных так, как прежде, начальству незачем. Теперь у меня намного больше стимулов, потому что в моей жизни появилось хоть какое-то равновесие. Я могу отказываться от того, что не прибавит эффективности моей работе, и браться только за те дела, которые вызывают у меня глубокий интерес. Могу основательно проанализировать нашу конкурентоспособность. Могу предложить то, что более благоприятно для нашей группы.

Потому и доверие растет, ведь результаты налицо. Если бы оно просто радовало людей, если бы оно было бонусом или привилегией, меняющей жизнь к лучшему, возможно, против него можно было бы возразить. Но доверие и меняет жизнь к лучшему, и обеспечивает результативность. Какие тут могут быть возражения?

Глава 5

Как выполняется работа в условиях ROWE

Мы уже говорили, что по своему отношению к концепции ROWE все сотрудники делятся на два лагеря. Первая категория – это люди, которые не просто сразу увидели, насколько благоприятной может быть для всех новая организация работы, но и обратили внимание на ее сугубую практичность. Они понимают, что большинство сотрудников, получивших доверие, поддержку и направление, постараются оказаться на высоте и выполнить работу своевременно, причем самым ответственным образом.

Вторая категория – это люди, которые восприняли ROWE как конец света. С их точки зрения, чем больше свободы у работников, тем меньше достижений. Пессимисты не представляют, как можно чего-нибудь добиться таким образом. Они считают, что устоявшееся положение по крайней мере обеспечивает хоть какую-то стабильность и контроль (даже если работа и отстой). Без тотального контроля бизнесу грозит полное отсутствие порядка.

В головном офисе Best Buy к 2006 году в условиях ROWE работало даже больше народу, чем тех, кто хранил верность обычной рабочей обстановке. Даже если на тот момент люди еще не вошли в программу, они знали о ней по рассказам своих знакомых, уже работающих по-новому; кроме того, им ежедневно приходилось взаимодействовать с командами и отделами, для которых переход в новые условия уже остался позади. Тем не менее, когда мы проводили занятия перед «миграционным процессом», обязательно были работники, сопротивляющиеся переменам. Их не убеждали ни личные и деловые успехи коллег, работающих в условиях ROWE, ни даже их собственные сомнения в существующем методе работы, далеком от совершенства. Всегда находился хотя бы один человек, заявлявший: может быть, для кого-то другого эта идея и хороша, но его группе или его команде ее внедрение грозит катастрофой. Пессимисты были убеждены, что в условиях ROWE выполнять работу просто невозможно.

В таких случаях приходилось прибегать к единственному аргументу, который мог бы заставить этих людей выслушать нас. Мы ссылались на удивительно простой факт: исключительно результативная рабочая среда не настолько, как может показаться, отличается от привычных условий работы.

То, что происходит изо дня в день в Best Buy в настоящее время, когда чуть ли не весь головной офис работает по системе ROWE, в сущности, мало чем отличается от прежнего рабочего процесса. Кто-то говорит по телефону. Кто-то сидит за компьютером и набирает текст, а потом просматривает его на дисплее. У кого-то возникают новые идеи. Кто-то с кем-то встречается и советуется. Люди сотрудничают друг с другом. Вырабатывают стратегии. Осуществляют комплекс мер для оказания помощи внешним и внутренним клиентам. Повседневные задачи в Best Buy не изменились. Не изменились и основополагающие ценности компании. Работа стала выглядеть по-другому, но суть ее осталась прежней.

Тем не менее ROWE требует приспосабливаться к новому подходу к работе, и следующие пять из тринадцати фундаментальных принципов помогают ответить на вопрос, который задают многие: как все-таки выполняется работа? Нет строго нормированных дней, обязательных для отработки часов и оплачиваемого отдыха. Сотрудники больше не осуждают друг друга и самих себя за нарушения режима рабочего времени. Чем компания заменила все перечисленное? Посещение всех совещаний стало добровольным – означает ли это, что сотрудники вообще никогда не собираются все вместе? В таком случае как они поступают в экстренных ситуациях? И еще десятка два подобных «как?».

Объясняем.

• Работа – это не место, где мы присутствуем, а то, что мы делаем.

• Сотрудники вправе работать теми способами, которые выбирают сами.

• Посещение любого заседания – дело добровольное.

• Авралы отменяются.

• Сотрудники всех должностных уровней стараются не заниматься такой работой, которая могла бы стать пустой тратой времени – их собственного, всей компании и, конечно, клиента.

Работа – это не место, где мы присутствуем, а то, что мы делаем

Для чего нам большие города? Зачем нужны офисные здания? Было время, когда все это имело смысл, так как работающие люди должны были собираться вместе в своих компаниях, чтобы обмениваться идеями и информацией. Возникали финансовые районы и кварталы мод; создавались огромные киностудии; вокруг автомобильных заводов вырастали города, – и все потому, что никакая работа не могла быть выполнена, если люди не собирались бы в одном месте.