Читать книгу "Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях - Дэниел Любецки"

Когда мы начали использовать инвестированные деньги для расширения компании, меня убедили в том, что мне необходим заместитель – партнер, который бы управлял ежедневными делами компании и следил за соблюдением важных сроков. Я согласился нанять президента, и мы начали долгие и трудные поиски подходящего кандидата. В конце концов я нашел некоего человека и представил его управлению компании. Они одобрили его кандидатуру.

Однако Дэн Крак не знал, что мы уже завершили поиск. Судьбе было угодно, чтобы жена Дэна случайно встретила свою старую подругу на школьном матче по баскетболу и узнала, что ее муж, Джон, бывший коллега Дэна из Playtex, как раз ищет работу. Таким образом, благодаря своим женам, Дэну и Джону представилась возможность вновь встретиться.

Назначив встречу за завтраком, они болтали о тех четырех или пяти годах, что они не работали вместе. Когда Дэн узнал, что у Джона есть опыт в сфере продажи натуральных продуктов, он подумал, что Джон может быть хорошим кандидатом на должность президента, которая, как он думал, все еще не занята. Дэн решил, что несколько лет опыта работы на торговых каналах в области бакалейных товаров, лекарств, потребительской и клубной продукции могут оказаться весьма полезными в свете распространения бренда KIND на эти рынки.

Дэн отправил мне резюме Джона. Я написал ему, что уже принял решение, а управление одобрило его. Однако так как я еще не сообщил кандидату о предложении, Дэн убедил меня дать шанс Джону, и я согласился встретиться с ним, думая, что мы сможем использовать его в качестве консультанта. Однако встретившись с ним, я тут же изменил свое решение и представил его нашим инвесторам. Остальное вам уже известно. Джон пришел в KIND в начале 2010 г., и мы сразу стали понимать друг друга с полуслова. Наш опыт и стили управления дополняют друг друга, и мы смогли создать отличную команду для управления нашим брендом и контроля за ним. KIND никогда бы не стала тем, чем она является в настоящее время, без управленческого таланта Джона.

Как избежать крайностей

Есть определенная простота и прелесть в том, чтобы не иметь денег, когда вы только начинаете дело. Вы не тратите средства направо и налево. Вы пытаетесь делать вещи самым простым способом, потому что у вас просто нет выбора. Вы должны работать как швейцарские часы – с максимальной эффективностью. У вас нет права на ошибку, потому что, допустив ее, вы можете попросту разрушить свое дело. И вы добиваетесь успеха, потому что нацелены на него. У вас нет других альтернатив, кроме как оптимизировать поток средств – это вопрос выживания в данном случае.

Чего действительно следует избегать, так это зависимости бизнеса от капитала роста. Если ваша компания будет расти слишком быстро, у вас может попросту не оказаться достаточного количества средств для поддержания этого роста, даже несмотря на то что компания зарабатывает неплохие деньги. Это довольно коварная ситуация.

Когда вы доказали, что ваша идея работает, а продукты хорошо продаются, тогда можно, как говорится, «поддать газу». Самый простой и понятный способ – это продолжать продавать товары и получать прибыль. Однако лишь очень небольшое число предпринимателей могут запустить успешный стартап, используя только свой доход в качестве первоначального капитала. Большинство новых проектов требует стартовых инвестиций, которые пойдут на информирование потребителей об уникальном торговом предложении компании.

Вопрос о том, когда именно стоит привлекать инвесторов, – один из самых сложных. Большинство предпринимателей сначала вкладывают в компанию свои собственные сбережения; так поступил и я. Кроме того, если есть возможность по максимуму использовать свои кредитные карты, это стоит сделать (хотя это рискованно и сопряжено со стрессом), потому что они помогут вам сохранить собственный капитал в самом начале пути, когда его стоимость так высока из-за отсутствия крупных продаж. Если вы стараетесь не привлекать инвесторов, пока проверяете концепцию и улучшаете свой продукт или услугу, то сможете сохранить определенную финансовую независимость и силы.

Однако слишком увлекаться простотой тоже не следует – это также может привести к проблемам. Нам рано пришлось узнать, что между умеренностью в расходах и вероятностью попасть в беду лежит тончайшая грань, которую легко не заметить.

Как-то раз, еще на заре нашей компании, Рами Лешем (Rami Leshem) и я, занимаясь организацией продаж наших товаров на Среднем Западе, провели целый день в Кливленде. К вечеру мы начали искать отель, в котором могли бы остановиться. Мы как-то не обратили внимание на то, что начали свои поиски в неблагополучной части города. Мы нашли комнату стоимостью 30 долларов за ночь, однако место выглядело совсем уж плохо – даже для нас. Поэтому мы решили отправиться в соседний, более приятный отель, который располагался через дорогу и комната в котором стоила 40 долларов за ночь. Мы решили занять вдвоем один номер, потому что и так уже выходили из нашего бюджета.

Это были лучшие 10 долларов, которые каждый из нас когда-либо тратил. На следующий день мы проснулись где-то около 5 утра из-за оглушительного шума. Выглянув из окна, мы увидели, что отель, в котором мы вчера хотели остановиться, окружен полицейскими, и между ними и владельцами отеля идет нешуточная перестрелка. Очевидно, отель был наркопритоном. Тем вечером нам просто повезло, что мы передумали.

В первые годы мы многое поняли о простоте, эффективности, экономии, их плюсах и минусах, когда у нас не было иного выхода, кроме как бережливо управлять компанией. В общем и целом мы старались избегать излишеств, не позволяли себе становиться высокомерными и не тратили понапрасну ресурсы. В этой ситуации главное – не допустить ограничений в сфере идей и мышления, если хотите развивать в членах команды изобретательность.

Если ваша команда будет ограничена в идеях и задумках, то она, возможно, не будет в состоянии представить себе вещи, которые можно или нужно сделать. Слишком суровый контроль в плане ходов мышления может привести к ограничению возможностей бизнеса. Все может закончиться тем, что компания упустит великолепные инвестиционные возможности, при которых вы вкладываете мало, а получаете много. Если ваша команда существует в рамках ограничений, она может просто не заметить подобных возможностей.

Примером ограниченности мышления может стать наш опыт в самом начале работы KIND. Мне было удобно разрезать батончик на кусочки и таким образом раздавать его на дегустациях, я считал, что раздавать целые батончики – неоправданная трата. Мне категорически не нравилась идея отдавать наш продукт бесплатно, поэтому я делал это лишь в случае необходимости, когда требовалось убедить ретейлеров. В 2008 г. наш бюджет для пробных батончиков составлял 800 долларов. К тому времени наши продажи уже составляли 13 млн долларов в год. Однако мы считали, что необходимо контролировать расходы, а раздавать целые батончики KIND на пробу покупателям – значит неоправданно урезать наши доходы.

Откровенно говоря, у нас не было достаточного количества денег, чтобы раздавать целые образцы. Однако мы совершенно не осознавали, что каждый батончик, который мы отдаем бесплатно, не трата, а инвестиция. Мы не понимали, что девять из десяти потребителей, которые попробовали наш продукт, станут нашими покупателями и будут советовать KIND своим знакомым. Мы могли ускорить рост компании, распространяя наши батончики и заручаясь поддержкой все большего числа потребителей. После того как инвестирование VMG позволило нам развернуть программу выпуска батончиков для дегустаций, мы были крайне удивлены, как быстро стала расширяться наша потребительская база.