Читать книгу "11 врагов руководителя. Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес - Питер С. Керо"

● Поставьте себя на место тех людей, с которыми вы работаете. Мы все склонны считать, что остальные люди похожи на нас. Поэтому, если вам присуща скрытность, вы, скорее всего, полагаете (возможно, бессознательно), что все вокруг тоже говорят одно, а делают другое, так что в вашем поведении нет ничего особенного. Однако для других людей это не так. Поэтому, чтобы поставить себя на их место, разузнайте у них следующее:

〜 Чего другой человек ожидает от вас или от тех результатов, которые должны предоставить вы, ваша команда либо ваша организация?

〜 Какие обязательства вы на себя приняли? На какие ваши обещания рассчитывает другой человек?

〜 Прикладываете ли вы усилия к тому, чтобы выполнить эти договоренности и обязательства?

● Проработайте области потенциальных конфликтов. Может оказаться, что вы скрываете свои настоящие чувства и отношение к тому или иному вопросу, поскольку не хотите в определенных ситуациях вовлекаться в спор или выражать свое несогласие. Сумев выразить конфликт явным образом вместо того, чтобы держать его внутри себя, вы ослабите влияние этого деструктора. Чтобы вам стало легче честно взаимодействовать с другими людьми, когда ваши взгляды не совпадают или когда вы вынуждены отвечать отказом, подумайте над следующими вопросами:

〜 Каковы наиболее распространенные вопросы (касающиеся чего угодно — людей, продвижения по службе, инвестиционных решений и т.д.), по которым вы, скорее всего, искренне не согласны с другими людьми?

〜 Какова природа этого несогласия?

〜 Почему вам сложно явным образом высказывать свои взгляды в этих областях?

● Рассмотрите модели поведения других успешных лидеров. Людям, склонным к скрытому сопротивлению, весьма полезно увидеть, что есть вполне жизнеспособные альтернативы их манере поведения. Это не значит, что им следует радикально изменить свой стиль руководства, — речь о том, что они смогут быть успешными даже в том случае, если просто начнут более явно выражать свои чувства и мысли, не отказываясь при этом от своих интересов. В компании General Electric, например, при оценке лидеров учитывают, насколько различается то, что они сообщают разным группам людей (аналитикам, сотрудникам, клиентам и т.д.); если лидер пытается говорить одной группе одно, а другой — другое, его понижают в должности.

Разберитесь, что стоит за вашими личными намерениями

Мы бы не хотели, чтобы вы торопились с выводами по поводу этого деструктора, поскольку он не так прост. Не следует автоматически приписывать себе наличие этого лидерского изъяна только потому, что в тех или иных ситуациях вы говорите одно, а делаете другое. Абсолютная честность и открытость лидера во всех своих действиях не просто редкость — это, пожалуй, патология. В конце концов, все мы люди и иногда понимаем, что явная и прямая декларация своих желаний и намерений может оказаться стратегическим или политическим ляпом. Допустим, получив от финансового директора прогноз, вы понимаете, что компании необходимо в течение следующих 12 месяцев провести сокращение рабочих мест. Однако, встречаясь с сотрудниками, вы решаете не нагнетать обстановку раньше времени, пока не уверены до конца в своих дальнейших шагах. Хотя вы подозреваете, что без сокращений не обойтись, у вас есть возможность отложить это решение по крайней мере на несколько месяцев, и на публике вы говорите о том, что изучаете сейчас возможные варианты действий.

А теперь представьте себе, что вы с воодушевлением одобрили ужесточение контроля расходов как способ снизить затраты и избежать увольнений, но внутренне убеждены в том, что сокращения неизбежны, потому что контроль расходов никогда не приводит к достаточному снижению издержек. Ваша публичная позиция расходится с тем, что вы знаете и чувствуете, однако вы не хотите выглядеть плохо — и потому говорите руководству, совету директоров и прессе, что верите в улучшение финансовых показателей. Если вы при этом убедили себя, что не вводите никого в заблуждение, а просто демонстрируете позитивность и оптимизм, чтобы быть более эффективным лидером, — вы, скорее всего, уходите в скрытое сопротивление.

Ключевым моментом здесь является причина, по которой вы постоянно оставляете какие-либо умолчания. Зачем это нужно — чтобы поспособствовать вашей карьере? Чтобы управлять тем, как другие воспринимают ситуацию? Чтобы защитить себя? Чтобы реализовать стратегию, которая вызовет возражения у всех остальных? Или же это связано с благополучием вашей компании и ее сотрудников? Да, грань может быть тонкой, но ответить на этот вопрос все же полезно.

Вам следует также присмотреться к тому, насколько часто расходятся ваши внутренние и публичные намерения. Обязательно сложатся ситуации, в которых ваше эго, ваша политическая смекалка или какой-либо еще фактор заставит вас говорить одно, а делать другое. Если это происходит только время от времени, то скрытность, вероятно, не является вашим деструктором. Вам следует беспокоиться лишь в том случае, когда это стало для вас характерным образом действий.

Напоследок мы хотели бы сделать еще одно предупреждение, касающееся этого деструктора. Хотя в прежних огромных, неповоротливых бюрократических машинах скрытность была частью лидерского репертуара, сейчас этот навык быстро теряет популярность. Организации стремятся к прозрачности, а действия, в основе которых лежат скрытые личные намерения, вступают в вопиющее противоречие с этой тенденцией. В особенности это касается руководителей компаний — они заключают неявный психологический контракт, который гласит: «Я здесь, я с вами, я предан вам». Вы нарушаете этот контракт, когда своими поступками добавляете к каждому из пунктов оговорку: «Я здесь — но не совсем, я с вами — но не вполне, я предан вам — но не до конца».

Глава 10. Перфекционизм

Забота о мелочах, когда все в целом идет насмарку

Вообразите, что в роли главы компании выступает актер Тони Рэндалл[28] — или, вернее, сыгранный им персонаж Феликс Ангер из старого телесериала «Странная парочка»[29] — педантичный, дотошный человек, который приходит в ярость, сталкиваясь с беспорядком. На посту генерального директора Феликс стал бы сущим бедствием, особенно в напряженные периоды жизни компании. Каждая скрепка была бы у него на счету, а любой подчиненный, не сумевший выполнить работу в точности так, как представлял себе Феликс, моментально вызывал бы приступ раздражения. Вне всяких сомнений, в его компании была бы самая чистая столовая и самые эффективные бизнес-процессы, но сама компания при этом упускала бы ценные возможности из-за своей помешанности на эффективности.