Читать книгу "Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - Владимир Репин"

Рабочей группе ставится задача: выполнить реорганизацию процесса с последующим закреплением измененных технологий выполнения в пакете регламентирующих документов:

• регламенте выполнения сквозного процесса;

• положениях о подразделениях, участвующих в процессе;

• операционных или технологических картах;

• инструкциях для персонала;

• прочем.

Наиболее важные из разработанных регламентов обсуждаются на уровне топ-менеджеров, утверждаются и вводятся в действие. Последующий контроль исполнения регламентирующих документов возлагается на начальников соответствующих структурных подразделений[70] и службу внутреннего аудита.

Рис. 2.8.5. Управление сквозными процессами через регламенты

2.9. Управление сквозными процессами в масштабах компании

В предыдущих параграфах мы рассмотрели некоторые из существующих подходов к управлению сквозными процессами. Их можно использовать в компании, если возникает необходимость оптимизации деятельности на межфункциональном уровне. При этом система управления компанией в целом может существенно не измениться.

В этом параграфе мы поговорим об использовании инструмента сквозных процессов для системной оптимизации бизнеса компании в целом. Речь пойдет об изменении системы управления компанией на основе управления сквозными процессами и группами процессов.

2.9.1. Локальные сквозные процессы?!

На рис. 2.9.1 представлена схема процесса. Видно, что в нем участвуют сотрудники разных структурных подразделений, в том числе некоторые из них – в виде исполнителей ролей (например, «инициатор договора»). Процесс завершается определенным результатом.

Рис. 2.9.1. Локальный сквозной процесс

Процесс пересекает границы нескольких структурных подразделений. В то же время количество его операций ограничено. По размеру схема укладывается на лист формата А4 (в крайнем случае А3), значит, процесс, как объект управления, прост и обозрим. Такой процесс можно условно назвать «локальным сквозным».

Для средней или крупной компании результат такого небольшого по масштабам сквозного процесса вряд ли существен с точки зрения бизнеса в целом и (или) внешнего потребителя. Это, скорее, промежуточный результат, полуфабрикат.

Замечу, что при описании процессов нередко складывается следующая ситуация. Бизнес-аналитик описывает процесс. По ходу работы появляется большое количество шагов (операций). Листа А4 явно не хватает. Аналитик увеличивает размер листа до А3. Но через некоторое время и этого мало. В чем причины? Они заключаются в:

• недостаточной квалификации бизнес-аналитика, который пытается описать все действия на одном листе;

• нечетком определении границ описываемого процесса и состава его участников;

• нечетком структурировании процессов компании в виде иерархического справочника (отсутствие системы процессов).

Что можно и нужно предпринять? Прежде всего разбить процесс на несколько подпроцессов, увязав их по входам/выходам и событиям (то есть определить межпроцессное взаимодействие).

Простые и наглядные схемы процессов проще анализировать, согласовывать и запускать в работу. Создавать схемы размером 2 × 2,5 метра категорически не рекомендуется.

2.9.2. Группы сквозных процессов

Результат, важный для бизнеса в целом, создается при выполнении взаимосвязанной группы сквозных процессов, как показано на рис. 2.9.2. Почему сделан такой вывод? Приведу несколько примеров.

Рис. 2.9.2. Группа сквозных процессов

Пример. Торговая компания

В группу процессов под названием «Реализация товара» компании входят следующие:

• получение заявок клиентов на отгрузку продукции;

• обработка заявки клиента;

• формирование графика доставки товара клиентам;

• обработка отложенных («ждущих») заявок;

• контроль остатков товара, рассылка информации постоянным клиентам;

• обработка отказов клиентов от закупки товара;

• прочее.

Некоторые из этих процессов локальные сквозные. Другие выполняются целиком в одном подразделении. Однако результат, важный для компании и для клиента, – состоявшаяся отгрузка товара со склада компании – можно получить только путем взаимодействия всех указанных процессов.

С точки зрения оптимизации можно рассматривать и оптимизировать каждый процесс в отдельности. Но для бизнеса в целом важно то, как выполняется рассматриваемая группа процессов в совокупности. Например, имеет значение среднее время обработки одной заявки – от момента поступления от клиента по электронной почте (факсу) до отгрузки продукции требуемого ассортимента и в нужном количестве со склада компании.

Пример. Торгово-производственная компания

В крупной торгово-производственной компании в группу процессов «Разработка нового продукта/измененного текущего продукта» входят следующие процессы:

• разработка и утверждение вариантов рецептуры на продукт;

• изготовление пробных образцов;

• тестирование продукта;

• декларирование продукта;

• разработка и регистрация технических условий;

• подбор нового сырья и материалов для производства, поставщиков;

• прочее.

На практике зачастую оказывается, что каждый процесс по отдельности – локальный сквозной, так как в его выполнении участвуют сотрудники из разных структурных подразделений. Но результат, важный для бизнеса, можно получить только при эффективном взаимодействии группы рассматриваемых процессов.

Акцентирую внимание на следующих моментах:

• локальные сквозные процессы легко определять (выявлять границы и состав участников), они обозримы, ими можно управлять, их можно оптимизировать, но эффект будет весьма ограниченным;