Читать книгу "Три признака унылой работы. История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных) - Патрик Ленсиони"

Между совладельцами произошел трудный разговор.

— Давайте, Джо. Вы сами все видели. Они приходят на работу вовремя, если не раньше. Помогают друг другу закрывать ресторан вечером, а не разбегаются, как шестиклассники после конца уроков. Клиенты довольны. Выручка стабильна. Что, черт возьми, вы потеряете, изменив свой подход?

Джо оглядел ресторан:

— Послушайте, я провел здесь почти половину жизни, а вы пробыли всего девяносто дней. Мне кажется, я знаю про это место чуть больше, чем вы.

Брайан сохранял спокойствие:

— Хорошо. Но вам понравится, если все вернется к тому состоянию, которое было раньше?

Джо выглядел чуточку обиженным, поэтому Брайан поправился:

— Я хочу сказать, что сотрудники теперь любят «Джин и Джо» и получают от работы больше, чем просто одиннадцать долларов в час.

Именно в этот момент Брайана осенило. А что, собственно, Джо получает от этого?

— Знаете что? Мне кажется, что вы тоже должны участвовать в программе.

Джо растерялся.

— Как вы оцениваете свои успехи, Джо? На чью жизнь вы оказываете влияние?

— Ладно, только меня в эту чушь не надо втягивать.

— Чушь? — Брайан был немного оскорблен. — Вам кажется, что это болтовня для дурачков? Вы считаете, что вам это не нужно?

Джо пожал плечами.

— Давайте пятнадцать минут поговорим без предрассудков, Джо. Всего пятнадцать минут.

Владелец ресторана снова пожал плечами.

— Первое. Скажите, кому вы оказываете услуги? На чью жизнь ваша работа здесь оказывает влияние?

— Брайан, я могу очень долго распространяться на эту тему, поэтому не заставляй меня отвечать, просто скажи, что ты думаешь.

Брайан согласился:

— Хорошо, я скажу, на чью жизнь влияют ваши действия. И мне кажется, что вы уже знаете ответ. Ваши люди зависят от своей работы больше, чем вам кажется. Конечно, они зарабатывают здесь на жизнь, этот факт ни вы, ни я не можем игнорировать. Но, кроме этого, здесь они могут реализовать себя, проявить свои способности, повысить самоуважение и найти общение.

Джо изо всех сил старался держаться скептически, но Брайан не оставлял его в покое.

— До тех пор пока вы считаете, что наняли компанию недоумков, которые не хотят работать и будут делать только то, что от них требуют, вы будете получать... — Брайан решил, что с Джо нужно быть построже. — ...То, что получали многие годы. Теперь у вас есть возможность изменить ситуацию, стать для этих людей чем-то действительно важным и поднять бизнес, который хирел все эти годы. Все зависит от вас, Джо. Действительно только от вас.

Джо встал из-за стола и налил себе кофе. Затем он вернулся и сказал:

— Пятнадцать минут уже прошло, да?

Брайан, сильно огорченный, покачал головой:

— Не знаю.

— Я спрашиваю, потому что хочу обсудить, как мне теперь оценивать свою работу.

Брайан улыбнулся, достал салфетку из подставки и начал объяснять.

Через полтора часа совладельцы ресторана согласовали четыре критерия оценки: вечерняя выручка, чаевые, коммерческий доход и удовлетворенность сотрудников. Одни показатели легко можно было измерить, в то время как для других требовался более качественный подход и учет мнения работников. Но именно эти показатели отражали главное в работе Джо и в том, чему он должен был научить преемника Брайана — Миго.

Смена курса

Заканчивались три недели, остававшиеся до выхода Брайана на новую работу, и он начал перекладывать все больше обязанностей на Джо и Миго. На последней неделе он постепенно отстранялся от участия в вечерней работе ресторана, чтобы его отсутствие не сказалось слишком сильно.

В последний вечер персонал остался после окончания рабочего дня, и Хоакин принес испеченный им маленький торт, с надписью «Adios! Brian». Хотя все прошло не так эмоционально, как прощальный вечер в JMJ, Брайан был поражен, насколько он привязался к разношерстной команде «Джин и Джо» за такой короткий период.

Он обратился к собравшимся с короткой речью.

— Я хочу, чтобы все помнили, что я все еще совладелец этого заведения. Поэтому я буду забегать сюда время от времени и проверять ваши оценки. Кроме того, переодевшись, чтобы меня не узнали, буду заказывать еду у окошка для автомобилистов или под чужим именем делать заказы по телефону. Хотя бы для того, чтобы убедиться, что вы не развалили все заведение.

Они засмеялись.

Когда он вернулся домой, вся его грусть быстро забылась, вытесненная нетерпеливым ожиданием нового дела.

Часть 4

Работа начинается

Финансовая реструктуризация

Desert Mountain Sports была среднего размера фирмой, которая, несмотря на все усилия, еле сводила концы с концами и очень скоро могла превратиться в маленькую компанию. Рынок спортивных товаров переживал период консолидации — Брайан знал это лучше других, и сетью магазинов в Рено интересовались сразу несколько покупателей. Но все предложения, которые получили владельцы DMS, были чрезвычайно невыгодными.

Рика Симпсона все больше беспокоило отсутствие интереса к DMS. Поэтому он пришел к заключению, что в компании нужно провести реструктуризацию, чтобы повысить ее привлекательность. Он как-то обмолвился: «Давайте украсим эту свинью апельсинами» — вызвав фальшивый смех своих клиентов.

Брайан подготовился к приходу в DMS гораздо лучше, чем это было в случае с «Джин и Джо», однако никакая информация не могла дать полного представления о реальном положении дел. Только познакомившись с ним изнутри, можно было получить о компании полное представление.

На первой встрече с советом директоров Брайан узнал, что количество работников в головном офисе компании в Рено превышает его ожидания. В стеклянном здании с видом на город вместо тридцати пяти сидели пятьдесят человек.

— Я не хочу делать скороспелых заключений, пояснил Брайан совету директоров. — Но мне кажется неправильным, что в головном офисе у нас в два раза больше менеджеров, чем в магазинах.

Головы за столом качнулись в знак согласия, как будто не имели никакого отношения к недосмотру или, наоборот, чрезмерному вниманию, которые создали проблему.

Но более пристальный взгляд на финансовые показатели компании убедил Брайана, что простое сокращение штата или перераспределение обязанностей не решат проблем. Чтобы убедить потенциальных инвесторов поднять ставки, нужно было в первую очередь увеличить доходы DMS. Если этого не сделать, увольнение грозило всем сотрудникам, когда находящееся в летаргическом состоянии предприятие попадет в новые руки.