Читать книгу "Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый - Деннис Бакке"

– Да, ничем хорошим такой разговор не кончился бы, – согласился Том.

– Вот-вот, – сказала София. – Ничего бы не вышло. Но ты же совсем не это мне тогда сказал. Ты признался, что я тебе дорога. И я знала, что это правда, поэтому согласилась. Ты получил меня в жены – вместе со всеми благами и преимуществами. То же самое произошло и в «МедикТех».

– Я же не жениться собрался на собственной компании, – возразил Том.

– Нет, не жениться, – ответила София. – Но сотрудники знают, что ты неравнодушен, они тебе дороги, ты заботишься о них. Поэтому дела у вас все лучше: люди хотят ответить добром на добро, качественно выполнять работу в ответ на ваше доброе отношение. Но они также прекрасно видят, если кто-то имитирует заботу, чтобы получить что-то взамен. А это уже совсем иное ощущение. В ответ на такое потребительство хочется вообще перестать работать. Или быстро урвать хоть что-нибудь лично для себя.

Сэм как раз такой горе-руководитель, – продолжала София. – Он думает, что все может быть предметом сделки. Сэм предложил сотрудникам принимать решения в расчете на то, что это обеспечит быстрый рост прибыли. Но люди-то сразу чувствуют, когда с ними общаются неискренне. Особенно кто-то вроде их босса. Они относятся к нему так же, как он к ним: стремятся выжать все по максимуму.

– Хорошо, – согласился Том. – Но вместе с тем Сэм прав, когда думает о прибыли. «МедикТех» не семья. Это бизнес.

– Точно, – сказала София. – Поэтому странно, что так много компаний обращаются с сотрудниками будто те дети малые. Что главного мы делаем с тобой как родители?

– Пытаемся держать плотную оборону? – пошутил Том.

София легонько стукнула его по ноге.

– Нет, мы стараемся научить наших детей принимать хорошие решения. Довольно рано родители понимают, что, как бы ни стремились, не смогут уследить за каждым движением своего ребенка.

– Особенно если их двое или больше, – сказал Том.

– Вот именно, – продолжала София. – Очень скоро начинаешь осознавать, что не можешь быть рядом всегда, когда твоему ребенку предстоит очередной выбор. Поэтому наша задача – научить их делать самостоятельные шаги. В роли родителя ты пытаешься найти баланс между советами, исправлением ошибок, свободой, лечением синяков и ран, пока дети идут своим жизненным путем. И все это для того, чтобы они стали принимать собственные решения. Затем ты отпускаешь их в этот огромный мир, и вот они получают должность, выходят на работу – и с ними снова начинают обращаться как с детьми. Считается, что у них не может быть ни единой здравой мысли. Предполагается, что они будут следовать правилам и спрашивать разрешения на каждый шаг.

– Да уж, – сказал Том.

– Самое печальное, – продолжала София, – что люди обладают огромным потенциалом и многое могут предложить, но это остается незамеченным и неиспользованным, потому что от них требуется только следовать правилам. Как часто дети находят решения, о которых мы и подумать не могли?

– Десять раз в день как минимум, – ответил Том.

– Точно. И весь творческий задор и энергия утекают, как вода в песок, когда компания старается каждому действию навязать корпоративный стиль. Вот с чем вы боретесь в «МедикТех». Люди делают собственные шаги – десятки раз за день, в том числе на работе. Вы просто признали этот факт. Вы вынесли их выбор на общее обсуждение, сделали процесс более открытым, чтобы лучше понимать происходящее внутри компании. Решения стали эффективнее потому, что теперь принимаются не под покровом тайны. И ваши сотрудники стали счастливее, потому что вы обращаетесь с ними уважительно, как со взрослыми людьми.

– Ты только что описала такой «МедикТех», в котором неплохо было бы поработать, – сказал Том. – Может, когда наши дети вырастут, стоит отправить их именно в такую компанию?

София рассмеялась и склонила голову ему на плечо:

– Думаю, я так и сделаю. Но никогда не пошлю их в компанию Сэма.

Они минуту посидели молча, глядя на болотистые равнины.

Потом София спросила:

– Как дела с документами по новому продукту для Госнадзора? Антон что-то предложил?

Том покачал головой:

– Пару дней назад он заходил посоветоваться, но с тех пор ничего не слышно.

– Когда же будут новости?

– Завтра он придет к нам со своим решением.

– И что потом?

Том сжал ее руку:

– Вот тогда и узнаем.

Глава 26

Сложные решения

Том даже не знал, кто сейчас нервничал больше: он сам, Антон или Джим.

По лицу Джима ничего нельзя было понять: слушает ли говорящих, способен ли еще сохранять объективность или заранее настроился наложить вето на все предложения. Том чувствовал себя спокойнее, зная, что в крайнем случае партнер сумеет настоять на собственном решении. Андерсон все еще был убежден, что людям нужно давать возможность делать выбор. Но сейчас, перед лицом проблемы такого масштаба, возможно, стоит отступить, взять все в свои руки и вернуться к стандартному управлению.

Было очень интересно узнать, что же в итоге решил Антон. Том изо всех сил старался держать себя в руках, чтобы не потребовать немедленного оглашения варианта.

Антон поднял голову и посмотрел на собравшихся. Том выдавил из себя улыбку.

– Я со многими поговорил, – начал Антон, – и думаю, что перед нами на самом деле целых две задачи. Прежде всего доработка спецификации – важно обеспечить соответствие продукта экологическим стандартам. И это, надо сказать, несложно.

– Неужели? – Джим не скрывал скепсиса.

Антон кивнул.

– Уже много лет мне это не дает покоя, – продолжил он. – Разработчики вообще не сотрудничают с производством, создавая очередной дизайн. Они присылают нам совершенно фантастические спецификации, не соответствующие реальным требованиям и условиям. И руководство цеха давно пользуется инструментами, позволяющими приблизить проект к действительности, хотя и с изменениями оригинального дизайна. И знаете, кто этим занимается?

Том с любопытством поднял брови.

– Люди вроде меня, – сказал Антон. – Я давным-давно выполняю подобные доработки и усовершенствования. Я это все и придумал. Знаю, как нужно организовать работу, – но до сих пор никто меня не слушал. Всего-то стоило направить пару разработчиков к нам в цех – и не с дружеским визитом, а потрудиться, со всеми их столами и компьютерами. Тогда и другие исследователи стали бы заходить к нам и постепенно узнали бы, как вообще все это действует. Одновременно пару производственников обязательно нужно отправлять на все встречи с разработчиками: они подскажут, что получится из моделей в реальности, а не на компьютере. И когда вы попросили меня этим заняться, я не стал говорить с каждым по очереди, вначале в цехе, а потом в лаборатории. Я сразу всех собрал. Выяснилось, что решить проблему не так уж сложно. Бен просто не все знал о новых материалах. Вообще-то мы можем довольно быстро все доработать.