Читать книгу "Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений - Глеб Архангельский"

Борис Дьяконов:

– Тот объем работы, который я выполняю сейчас, без инструментов ТМ, которые я применяю в личной работе и в работе банка, был бы невозможен. Я бы, конечно, не назвал ТМ панацеей. Но это – философия и технология, которая в свое время помогла и мне лично, и нам всем, и помогает до сих пор.

«В ходе развития нашего бизнеса мы пришли к выводу, что без повышения внутренней корпоративной эффективности, и в первую очередь эффективности личной, стремительное развитие и выигрыш на высоконкурентном поле невозможен. На сегодняшний день весь персонал нашего банка прошел корпоративный тренинг по ТМ. Параллельно проводились диагностика тайм-менеджмента на уровне топ-менеджеров и в подразделениях, а также аттестация ТМ-навыков персонала. Сегодня тайм-менеджмент является корпоративным стандартом для всего персонала банка».

Борис Дьяконов, председатель совета директоров ОАО «Банк24.ру», кандидат педагогических наук, Cert. IPMA project manager

Воспитание персонала

Сертификация устанавливает стандарты для общего менеджмента. Но коллектив состоит из сотрудников, и каждый из них должен быть максимально эффективен. Внедрение системы качества еще не подразумевает того, что все сотрудники автоматически начнут работать лучше, что повысится эффективность, что поменяется менталитет. Важно было, чтобы все служащие банка настроились на одну волну.

По словам председателя совета директоров и исполнительного директора ОАО «Банк24.ру» Бориса Дьяконова, «главными врагами качества можно считать безответственность, бардак, чинопочитание, показушничество. Они живут и здравствуют как в сельпо советского образца, так и на лучших предприятиях, построенных по западному образцу. Если предприятие хочет добиться качества, то необходимо решиться на войну с его врагами. Так как они взращены нашей культурой и системой, борьба с ними должна вестись на уровне системных мероприятий, влияющих на мировоззрение коллектива и создающих культуру, направленную на качество и постоянство».

Мы приводим здесь эту цитату, чтобы показать, как именно возникла потребность в «воспитании персонала». Это были самые первые годы века, когда конкуренция среди банков начала стремительно расти, а самих банков становилось все больше. Надо было каким-то образом повысить эффективность. Метафорически выражаясь – преодолеть земное тяготение. С помощью ТМ в том числе.

От личного к корпоративному

Борис Дьяконов:

– В первую очередь я почувствовал потребность как-то организовать свое время. После 2000 г. возникло ощущение, что времени катастрофически не хватает, что оно ограничено.

Почему именно система Архангельского?.. Дело в том, что предлагающие свои услуги делятся на две категории: те, кто просто продает чужой продукт, и те, кто сам разрабатывает и использует то, что предлагает. Если вы заходите в магазин и просите показать вам, например, программное обеспечение, а продавец понятия не имеет, как оно работает, захочется вам его покупать? Вряд ли… Я понял, что, в отличие от других, Глеб действительно сам практикует собственную систему. Поэтому я ее и выбрал.

Великие администраторы добиваются успеха не ограничениями и ужесточением правил. Они предоставляют людям возможности. Хорошее руководство состоит в том, чтобы стимулировать людей к достижению высочайшего уровня, предлагая им возможности, а не обязательства. Жизнь – это возможность, а не ограничение.

Джон Хэйдер

Перед тем как выводить ТМ на корпоративный уровень, я опробовал все сам – прошел курс по «Учебному органайзеру». Я убедился в пользе ТМ для себя лично и сделал вывод: нормальному человеку такая система в любом случае будет полезна. И мы начали распространять ТМ по всей организации, сделали так, что он стал основным инструментом повышения личной эффективности: сначала провели ТМ-обучение всего персонала банка, затем стали осваивать более сложные технологии – ТМ-стандарты, ТМ-диагностику, ТМ-аттестацию, контроль поручений, Outlook.

Космическая ракета имеет ступени, которые по мере отработки отпадают, и это позволяет ей подниматься все выше, преодолевая силу земного тяготения. Точно так же действует любая развивающаяся компания: в своем стремлении вверх она отрабатывает многие практики, постоянно использует что-то новое… Мы не стоим на месте. Три-четыре года назад у нас было 70 сотрудников, а теперь 700. Банк растет, растут и требования к их эффективности. Мы находимся в постоянном контакте с «Организацией Времени» и совершенствуем свою систему управления временем. Растем вместе.

Эффективность – это показатель, стремящийся к бесконечности. На уровне организации у нас есть мощные управленческие инструменты – ISO 9000, стандарты управления проектами. На уровне персональной эффективности людей мы используем ТМ: здесь важен эффект «бациллы», потому что невозможно быть эффективным, если все вокруг работают плохо. Банк развивается стремительно, потому что общее и частное, эффективность корпоративная и личностная практикуются у нас совместно.

ТМ-стандарты и ТМ-аттестация

Ряд правил и техник ТМ был внедрен в банке в качестве корпоративных стандартов в рамках системы ISO. Рассказывает Борис Дьяконов:

– Банк – организация, объединяющая людей творческих (казначейство или программисты) и тех, кто подчиняется строгому, почти военному регламенту (все, связанное с кассой). И надо смотреть, как, где что «играет», где-то одни элементы приносят больше пользы, где-то другие. В творческих областях надо выделять больше времени на проработку новых концептов, где-то надо проявить гибкость, где-то, наоборот, всех построить…

Но в стандарте ТМ есть базовые вещи. Вот ключевые моменты нашего корпоративного тайм-стандарта:

– недопустимость опозданий;

– фиксация результативности (например, для совещаний как главных «пожирателей времени»);

– адекватное использование электронной почты: только по делу, ясно и четко;

– соблюдение принципов прозрачности при выполнении поручений;

– однозначное понимание того, что такое «завтра» и что такое «срочно».

Это то, что мы все соблюдаем. Просто, но эффективно.

При этом есть ряд навыков, связанных с личной эффективностью и являющихся обязательными. Например, на уровне фронт-офисного персонала существуют нормы скоропечати (обучение методу набора вслепую тоже входит в стандарт) – при этом мы каждый год увеличиваем нормативы и в зависимости от результатов индексируем зарплату сотрудника.

Здесь важно не наказать, а создать стимул быть эффективнее. Набор вслепую повышает скорость печатания в два-три раза, а это значит, что мы вновь выигрываем в самом ценном – во времени.