Читать книгу "Адвокат бизнеса: 20 юридических консультаций понятным языком - Дмитрий Гриц"

объяснения причин, если предупредит о расторжении за один – три месяца. Как договоритесь.

За какие убытки платить при переезде. При досрочном расторжении договора арендодатель пытается взыскать с арендатора некие убытки. Запрашиваемый размер убытков может быть сопоставим со стоимостью ремонта, а это миллионы.

На случай суда в договоре должен быть прописан исчерпывающий перечень возможных убытков. Например:

● расходы на приведение помещения в исходное состояние;

● время простоя помещения на время восстановления после вашего пребывания – например, 15 дней;

● расходы на демонтаж оборудования, установленного арендатором на фасаде, но не демонтированного при выезде.

Тут два подвоха. Во-первых, я советую тщательно проверить, что там за убытки и готовы ли вы за них платить.

Обратите внимание на конструкции «и тому подобное», «и так далее», «в том числе, но не ограничиваясь». Это всё пример открытого списка: это значит, что арендодатель сам решит, что считается убытком.

Главное здесь: если в договоре есть виды убытков, список должен быть закрытым. Арендатор платит ровно за то, что прописано в договоре. И никаких фантазий арендодателя.

Если в разговоре с арендодателем прозвучит фраза «Ну мало ли что вы там натворите», постарайтесь пофантазировать вместе с арендодателем и описать, что же это такое реалистично может быть. А в случае чего говорите, что ваши юристы никогда не разрешат вам подписывать договор с открытым списком, поэтому список надо обязательно сделать закрытым. Вы же не против того, чтобы возместить расходы, – вы просто хотите внести ясность в то, какие это могут быть расходы.

Отстоять условия в договоре

Как-то меня уволили во время переговоров. Мой доверитель нашел помещение для аренды: большое, дорогое, но ему очень нравилось. Не нравились только условия договора: они были жесткими для арендатора. Мы решили провести переговоры с арендодателем – бизнес-центром.

День переговоров. В комнате сижу я, доверитель-арендатор, управляющий бизнес-центром, его юрист и риелторы. Встреча идет четвертый час.

Управляющий кричит:

– Да из-за таких юристов вы прогорите! Переговоры окончены, это уже слишком. Мы никому этих условий не давали и вам не дадим!

Управляющий встает из-за стола. Доверитель обращается ко мне с гневом в глазах:

– Дмитрий, ну я вам говорил, что вы перегибаете палку? Мне это надоело, вы уволены!

(К управляющему бизнес-центром.)

– Давайте уберем обсуждение этого пункта, мы согласны на вашу версию. По всем остальным моментам вроде всё?

Так меня уволили прилюдно.

Мое увольнение – продуманный ход, который помог добиться многого во время переговоров. Мы с самого начала играли с доверителем в хорошего и плохого полицейского. Моя задача – продавить арендодателя на максимально выгодные для доверителя условия аренды, но при этом не сорвать сделку и въехать в это помещение.

Увольнение запланировали заранее: если торговый центр вот-вот откажется от сделки, доверитель возвращается на предыдущее условие и меня увольняет. Это такая проверка: до какой степени можно прожимать арендодателя. Тогда мы сэкономили переговорами около восьми миллионов на весь срок действия договора аренды.

О переговорах можно написать много томов. Для предпринимательской юридической книги я выбрал несколько приемов.

Оценка своей позиции

Представьте: на столе договор. В договоре всё более-менее приемлемо, но есть невыгодные условия, и хорошо бы их убрать или заменить другими.

В большинстве случаев о новых условиях компании договариваются на встрече. Если у вас наметилась такая встреча, не спешите ее проводить. 80 % победы – хорошо проработанная заранее позиция. До самих переговоров сначала построим наши доводы и оценим потенциальные доводы и позицию оппонентов.

Первый шаг – распределяем условия договора на три группы:

● обязательные условия, без которых сделка для нас не состоится, она нам просто не нужна, я их называю must have;

● желательные – без которых сделка нам не очень выгодна, для меня они nice to have;

● для торга – для нас необязательные, но обязательные для второй стороны по договору, я называю их to trade.

Когда условия разложены по группам, мы понимаем, за что будем бороться на переговорах, а за что – нет, но будем это обменивать. Допустим, нас как арендатора устраивает цена, но мы не готовы платить обеспечительный платеж за два месяца. Или готовы, но в обмен на скидку на машино-места. Вроде это и так понятно, но в пылу встречи что-то забывается.

Мой совет – разобрать условия структурно. Если речь об аренде, вот что может получиться. Условия выбираем для арендатора.

● Обязательно: стоимость метра не выше 2000 рублей в год.

● Желательно: стоимость метра не выше 1600 рублей в год.

● Нужно арендодателю: ему выгодно сдавать машино-места. Они ему достались почти бесплатно, поэтому маржинальность бешеная. Он готов почти в ноль сдавать в аренду офис, потому что на местах зарабатывает как раз лично представитель арендодателя.

● Обязательно: обеспечительный депозит размером не больше стоимости одного месяца аренды.

● Желательно: без депозита.

● Нужно арендодателю: по нашей информации, арендодателю сейчас нужно много денег. Мы проверяли, это для нас не опасно, и он не собирается скрыться. Предложим заплатить арендную плату сразу за шесть месяцев вперед, начнем переговоры с предложения заплатить арендную плату за три-четыре месяца вперед, но в обмен – отсутствие депозита.

● Обязательно: доступ в дневное время в выходные.

● Желательно: круглосуточный доступ, в том числе в выходные и праздники.

● Нужно арендодателю: мы знаем, что ремонтная бригада близка лицу, принимающему решение, – то ли родственники, то ли знакомые, которых он пристроил. Сейчас им не хватает денег и загрузки. Мы готовы взять его ремонтную бригаду в обмен на пункт о круглосуточном входе.

Теперь выясняем, насколько у нас сильная позиция в переговорах. Для этого задаю вопросы о сделке, обычно отвечают доверитель и его команда.

Вопросы о сделке

– Есть ли у нашей компании эксклюзивные ресурсы для другой стороны по договору и что это за ресурсы? Они могут не быть связаны с конкретной сделкой, но закрывают проблему другой стороны. Допустим, у подрядчика вот-вот кассовый разрыв и он ищет клиента, который даст аванс в ближайшие три дня. У кого есть возможность заплатить большой аванс, у того эксклюзивные ресурсы, а значит, и лучшие условия.

– Насколько нам нужна эта сделка? Что произойдет, если ее не получить?

– Знает ли вторая сторона по договору, насколько нам нужна сделка? Если знает, скорее всего, будет продавливать по условиям и настаивать на своих, потому что понимает, что мы никуда не денемся.

– Насколько второй стороне договора нужна сделка и почему? Ответ на этот вопрос – возможность «перетянуть одеяло» в переговорах на себя. Если поставщику нужен определенный объем заказа и только вы готовы его взять – сила на вашей стороне.