Читать книгу "Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена - Алексей Слободянюк"

Для того чтобы вести к изменениям, надо сначала узнать, чего люди ждут от Вождя. Два самых главных ожидания таковы:

• Лучшей жизни. Это всегда область изменений, потому что если мы хотим чего-то лучшего, значит, то, что есть, надо поменять.

• Защиты, гарантий того, что новая жизнь будет лучше и безопаснее.

Это базис, который лежит в основе всех прочих намерений и желаний. Исходя из того, что люди хотят от Вождя, появляются и требования.

• Он должен четко дать понять, куда и зачем идти.

• Объяснить, почему выбрали именно это направление.

• Есть ли у него план? Представляет ли он сам пошаговое продвижение к цели?

• Верит ли лидер в себя, в то, что говорит и делает?

Известный ученый Курт Левин[7] сформулировал модель изменений. Она называется «Разморозка. Переход. Заморозка». Сначала следует внимательно рассмотреть налаженные связи, модели поведения, отношения, чтобы понять, что нуждается в изменениях. Затем поменять это. И наконец, зафиксировать изменения, «заморозить».

1-й этап: Стадия размораживания подразумевает осмысление сложившегося положения, определение движущих сил и описание желаемого конечного состояния. На этой стадии происходит переосмысление организацией своих взглядов и бизнес-процессов и отказ от некоторых из них. Организация становится менее стабильной, словно на время «размораживаясь». В качестве эффективного инструмента разморозки предлагается использовать «анализ силового поля» (Force Field Analysis).

2-й этап: Стадия движения знаменует собой процесс перехода из одного (как есть) в другое (как должно быть) состояние. К. Левин сравнивал этот этап с движением, путешествием, которое совершается для преодоления проблем. Здесь предусматривается участие и вовлечение персонала организации. Руководству необходимо поддерживать у сотрудников веру в успех и ясную картину желаемого будущего.

3-й этап: Стадия замораживания представляет собой стабилизацию организации и цементирование нового состояния. Смысл в том, что процесс внедрения нового не всегда является изменением. Ведь очень часто через какое-то время после окончания проекта организация отказывается от его результатов, перестает использовать внедренное. Модель К. Левина учитывает такое понятие, как гомеостаз (свойство системы стремиться к восстановлению прежнего состояиния). На третьем этапе предлагается использовать такие инструменты, как институциализация новых подходов (с помощью структуры, новых стандартов, норм и т. д.), определение политик и систем вознаграждения[8].

В последнее время темп жизни настолько ускорился, что мы не успеваем замораживаться-размораживаться. Если раньше турбулентные времена наступали периодически и от кризиса до кризиса какое-то время можно было сидеть спокойно в ожидании момента наступления изменений, то сейчас кризисные времена стали хроническими. Мы постоянно переходим из одной точки в другую, почти не останавливаясь. Писатель и консультант Ицхак Адизес[9], много лет исследующий лидерство и изменения, предложил модель «Изменения – Проблемы – Решения». В ее основе принятие того факта, что изменения – не некоторые, иногда случающиеся в организации события, а «ливень» явлений во внешней и внутренней среде, постоянно требующий реакции организации. Это вообще не одно явление, а цикл:

•  Изменения происходят постоянно

•  Они порождают проблемы

•  Решения позволяют преодолеть проблемы

•  Решенные проблемы вызывают новые изменения

Поэтому задача Вождя усложнилась. Он должен понять, куда мы пойдем дальше, когда мы еще не дошли до новой стоянки.

Идеальное состояние команды сейчас очень хорошо описывается метафорой косяка рыб в мультфильме «В поисках Немо». Там главный герой – маленькая рыбка клоун встречает в Гольфстриме стаю рыб, которая одновременно меняет направление, как единый организм. Такими синхронными должны быть движения коллектива при внедрении изменений.

Для внедрения изменений Вождь должен уметь влиять на мотивы и желания сотрудников. Это означает – возбуждать в людях внутреннее желание меняться. Условно говоря, заводить в них моторчик, чтобы их не приходилось постоянно подталкивать к переменам. Тогда изменения имеют шансы полностью реализоваться. Вождь может заявить: «Нам нужно меняться! Хотите вы или нет, а я пойду в соседнюю долину, там сытные пастбища и удобная территория. Пойдемте со мной!»

Люди, которые разделяют его ценности (наличие на новой территории условий для развития и роста), пойдут за ним добровольно.

Мы уже говорили, что умение разбираться в людях – главное качество любого руководителя. Здесь оно просто необходимо. Важно понимать, что универсальные лозунги не работают, нужна конкретика. Но об этом мы еще поговорим чуть ниже, в разделе «Речевые техники».

Свою способность разбираться в людях легко проверить, написав пост в социальных сетях. Причем не просто разместить красивую картинку с котиком. Я бы рекомендовал сочинить текст, в котором призвал бы людей измениться – с завтрашнего дня вместе с вами что-то делать по-другому. Отказаться от сладкого или мучного, начать чистить зубы левой рукой или ходить в спортзал. Привести аргументацию, почему им стоит это сделать. Тем более многие люди из вашей френдленты хотя бы виртуально, но вам знакомы. Попросите их откликнуться на ваш призыв тремя разными способами. Палец вверх – готов меняться. Смайлик – «пока не знаю, готов или не готов», то есть нейтральная позиция. И палец вниз, если желание меняться не сформировалось.

Увидев их реакции, вы точно поймете, насколько ваша способность вождя звать за собой людей уже развита. Нормальный результат, когда 30 % откликов будет в вашу поддержку, 30 % – нейтральных и 30 % откажутся следовать за вами.

Если большинство откликов будет позитивно, значит, вы очень хорошо разбираетесь в людях, у вас есть все шансы реализовать лидерскую функцию и вы знаете, как это делать. Если большинство откликнувшихся отвергнут ваш призыв, вам стоит поработать над лидерским поведением.