Читать книгу "Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - Елена Ветлужских"

• при направлении в служебные командировки;

• при переезде на работу в другую местность;

• при исполнении государственных или общественных обязанностей;

• при совмещении работы с обучением;

• при вынужденном прекращении работы не по вине работника;

• при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска;

• в некоторых случаях прекращения трудового договора;

• в связи с задержкой по вине работодателя выдачи трудовой книжки при увольнении работника;

• в других случаях, предусмотренных Трудовым кодексом и иными федеральными законами.

При предоставлении гарантий и компенсаций соответствующие выплаты производятся за счет средств работодателя. Кроме того, предприятия имеют право устанавливать персональные надбавки стимулирующего характера: за профессионализм, стаж работы в компании, лояльность и т. д.

В американских и европейских компаниях тоже применяют достаточно большое количество разнообразных выплат и доплат. В таблице 11.5 даны примеры различных доплат и надбавок, используемых в американских компаниях.

Таблица 11.5. Компенсационные выплаты, доплаты

Чтобы сохранить талантливых сотрудников, руководство должно научиться находить и вознаграждать людей, отличающихся неординарностью мышления и умением предлагать новые идеи, а также создавать и поощрять в коллективе творческую атмосферу.

Например, в корпорации Wall Mart {20} проводилось соревнование под девизом «Кто больше продаст?». Все сотрудники – от директора магазина до продавца – могли выбрать товар, который им хотелось бы разрекламировать. Как это сделать, зависело от фантазии и воображения сотрудника. Продавцы могли вывесить изделия на дереве, установленном в центре торгового зала, или загрузить ими открытый кузов пикапа, помещенного здесь же по их просьбе. Автор рекламной идеи, обеспечивший наибольший объем продаж этого товара, неизменно получал поощрение руководства.

Президент одной компании регулярно отслеживал проекты, отвергнутые советом управляющих. Его логика была проста: «Я знаю, что все рассматриваемое на уровне совета вполне соответствует нашей нынешней модели бизнеса. Я же ищу чуть-чуть другие проекты, которые могли бы изменить нашу модель бизнеса» (Г. Хамел).

А в компании Chevron Chemical, например, использовалась тактика взаимного поощрения {18}. В соответствии с ней в конце года сотрудники могли вручить своим сослуживцам сертификат стоимостью 25 долларов. Этот документ состоял из трех частей, которые следовало заполнить, чтобы объяснить свое решение. Одна копия оставалась у выигравшего сертификат, вторая предоставлялась непосредственному начальнику награжденного, чтобы сотрудника отметили на торжественном собрании, а третья направлялась в координационный центр, где проводился анализ результативности программы. Он показал, что ею остались довольны 92 % сотрудников Chevron Chemical.

Эта программа дала сотрудникам еще и самый сильный из стимулирующих инструментов: полномочия. Они понимали, что их оценку учитывают при распределении вознаграждения. Кроме того, эта программа стимулировала обратную связь между сотрудниками, равными по положению.

В одной из российских компаний для продавцов бытовой техники было придумано дополнительное вознаграждение в баллах, количество которых зависело от ассортимента проданной продукции. Чем больше баллов за месяц набирали продавцы, тем более дорогую технику им позволялось приобрести с 50 %-ной скидкой. Возможность получить товар сразу же возымела эффект: продажи возросли на 20 %. Очевидно, что удовлетворение, полученное сотрудником от выбранной им самим той или иной бытовой техники, подействовало сильнее, чем эквивалент его стоимости в денежном выражении.

Хотя нужно понимать, что вышеупомянутые программы лишь вначале оказывают значительное воздействие, а позднее утрачивают свою привлекательность, т. е. имеет смысл внедрять их на определенный срок.

Также важно иметь в виду, что иногда одна и та же награда будет мотивацией для одних и демотивацией для других. Например, если определяются победители в номинации «Лучшее предложение года», то кто-то из участников конкурса получает приз, а остальные – нет. Если они считают, что их предложение было лучше, то сознание потери приза и признания подействует на них отрицательно. Проигрыш может отбить у них всякое желание в дальнейшем участвовать в конкурсе и тратить свое время и энергию.

Довольно часто поощрительные программы, построенные по принципу соревнования, вызывают именно такой эффект.

Другой пример. В компании проводится конкурс и определяется победитель в номинации «Лучший менеджер по продажам», которому дарят автомобиль. А остальные сто менеджеров, сидящих в зале и представляющих многие города России, чувствуют неудовлетворенность, поскольку им вряд ли добиться такого объема продаж на их территории, хотя они и приложат для этого максимум усилий (в разных регионах разный рынок и разная конкуренция).

Если вы руководитель компании, то делайте больше подарков (вполне можно уложиться в ту же самую сумму), чтобы получение приза было возможным и, по оценкам менеджеров, вполне достижимым, тем самым стимулируя их усилия. Это гораздо лучше, чем один-два дорогих подарка, мотивирующих лишь единицы и демотивирующих сотни других менеджеров.

Кроме того, крупные, редко присуждаемые награды оказывают меньшее воздействие, чем небольшие, но часто вручаемые призы, на которые затрачены практически те же средства. Крупные награды обладают недостаточным воздействием, поскольку они удалены во времени от тех поступков, за которые люди вознаграждаются. Призы должны присуждаться за что-то, а не кому-то. Поэтому, когда будете произносить поощрительную речь, больше говорите о работе, а не о человеке.

Чувствуйте разницу между подарками и наградами. Если вы выдаете подарочный сертификат за хорошую работу – это награда, а если вручаете его в день рождения сотрудника, то он рассматривает его как подарок. Если у вас просто хорошее настроение и вы решили сделать сотруднику что-то приятное, то тем самым стерли грань между подарком и наградой, т. е. не подчеркнули зависимость между хорошей работой и получением сертификата. Он то вручается сотруднику за успехи, то вообще не имеет к ним никакого отношения, и в результате мотивирующий эффект исчезает.

Иначе говоря, не нужно дарить те же самые вещи, которые вы используете как награды.

Не вручайте их в той же обстановке, в какой премируете сотрудников за хорошую работу {18}. В политике вознаграждения, прописанной в компании, могут быть предусмотрены такие меры, как проведение регулярных пересмотров надбавок и доплат, а также при необходимости (что особенно важно) их отмена.

Гибкость в удовлетворении индивидуальных потребностей, как отмечает Хендерсон {15}, «вызывает у сотрудников еще большую привязанность к организации, поскольку оно отвечает их особым индивидуальным потребностям».