Читать книгу "Финанс-романс. В дебрях корпоративной Европы - Яна Афанасьева"

Как оказалось, у всех настал переломный момент в карьере, решение получить EMBA [46] далось очень непросто. На работе многие смотрят на нас подозрительно – из-за того, что нам больше всех надо. Но здесь и сейчас мы оказались в компании единомышленников, неуспокоенных, ищущих, читающих, спорящих и при этом не воспринимающих себя слишком серьезно. Все мы пришли учиться, понимая, что нам чего-то не хватает для дальнейшего карьерного продвижения: кто-то хороший инженер, но не разбирается в финансах, кто-то прекрасный стратег, но не умеет руководить людьми, кто-то замечательно оценивает рыночную ситуацию, но не может найти способ передать свои знания другим и теряется, выступая перед публикой. Признание собственного несовершенноства помогает относиться к себе с юмором. Мы готовы делиться историями собственных проколов и неудач. Намного веселее учиться, когда работа над ошибками сопровождается добродушными шутками.

На лекциях по лидерству мы обсуждали отрывки из фильмов «На грани разрыва» ( Breaking up ) и «Деловая женщина» ( Working Girl ), чтобы сравнить разные пути возникновения и развития конфликтов. Только представьте себе, вы собрали пятьдесят словоохотливых студентов, и всем есть что сказать, у всех накипело! Кажется, в этой наэлектризованной атмосфере и мои мозги работают втрое быстрее.

В Роттердаме я первый раз в жизни встретила преподавателя по бухучету, которому не важны арифметические ошибки. Главное – умение студента видеть общую картину. Если ты верно определил главную причину убытков компании, но неправильно сложил цифры, все равно ответ засчитывается. А лектор по статистике сначала рассуждал о возможности предсказать результат парламентских выборов в разных странах, а потом предложил нам поиграть в суд. Класс разделился на две команды: менеджмент корпорации против женщин-сотрудниц. Профессор выступал судьей. Команды получили сводные данные по некоему предприятию: зарплата работника, его стаж на предприятии, уровень образования, стартовая зарплата, часы переработок и много всего другого, даже количество использованных больничных дней в году. Женщинам нужно было доказать в суде, используя статистический анализ, что на этом предприятии при прочих равных условиях женщинам платят меньше. В процессе игры сразу стало понятно, что данные можно сочетать и интерпретировать как угодно, от перемены мест слагаемых результат легко изменяется на прямо противоположный. В итоге никто не выиграл, но все многому научились.

На занятии по Public Relations тоже была ролевая игра. Одна из команд была правительством страны Экваландия, вторая – мультинациональной корпорацией, производителем одежды, третья – правозащитниками.

Экваландия пытается привлечь иностранных инвесторов. Считается, что для этого все средства хороши. Правительство узаконило рабство и выпустила меморандум: «Приходите, дорогие инвесторы, и покупайте наших рабов. Они будут бесплатно работать на вас всю жизнь, их дети тоже будут принадлежать вам. Нужно только обеспечить их жильем, питанием и медицинским обслуживанием, поскольку если раб умрет, заменить его можно только за счет детей, родившихся в неволе». Правозащитники возмущены и грозят бойкотировать продукцию, произведенную в Экваландии. Корпорация понимает, что такие условия ей невыгодны, так как рабы в итоге обходятся слишком дорого и привлекают ненужное внимание.

Потом Экваландия отменяет рабство, но не вводит минимальной зарплаты. Правозащитники не успокаиваются. Корпорация готова платить работникам один цент в час и при этом кормить их и одевать. Но и такая сделка не состоялась, потому что никто не смог определить, много это или мало.

В конце концов Экваландия вводит минимальную зарплату – два доллара в месяц. Правозащитникам нечем крыть. Они решают запретить детский труд. Корпорации все равно. Правительство против: дети бросают школу в десять-одиннадцать лет, куда же они должны идти, если работать им нельзя? Воровать или торговать наркотиками? В итоге команды так ни о чем и не договорились, корпорация решила попытать счастье где-нибудь еще, потому что Экваландия вечно меняет правила.

Но самые важные знания на лекциях мы получаем друг от друга. Сокурсники рассказывают случаи, известные им по работе, например о том, что работники одного из заводов Philips не доверяют менеджменту, что Rolls Royce перестал производить автомобили, сосредоточившись на авиа– и корабельных двигателях, как происходит сокращение расходов в Shell , как банкиры выдают кредиты. И еще миллион уникальных историй, которых не найти ни в одном деловом журнале.

Преподавательница по нетворкингу [47] Карен Стивенсон прославилась тем, что участвовала в проектах американских разведок, исследуя сети контактов преступных и террористических групп, таких как «Аль-Каида» или наркомафия. Кроме преступности она изучает циклы распространения эпидемий, к примеру птичьего гриппа. Карен была консультантом некоторых крупных корпораций, советовала им, как оптимизировать обмен опытом внутри компании, на что обращать внимание при слияниях, поглощениях и внутренних ротациях.

Теория Карен гласит: в обществе существует неформальный нетворкинг. Люди играют роли, и распределение этих ролей совсем не случайно. В каждой организации есть обычные работники и есть три типа неформальных лидеров: hub («душа компании»), gatekeeper («страж») и pulsetaker («барометр»). Зная, кто есть кто в твоей организации, можно правильно использовать людей.

«Душа компании» – это самый общительный человек. Он со всеми знаком, в курсе последних новостей, имеет полторы тысячи друзей в Facebook и постоянно на виду. В худшем варианте – это болтун, пустозвон и сплетник. В лучшем – инициатор открытых дискуссий и голосований. Самое главное в поведении такого человека – искренность, он не использует полученную информацию в корыстных целях, не строит интриг. Такие люди идеальны в рекламных и предвыборных кампаниях. Их проблема в том, что часто они не могут отличить главное от второстепенного, устраивают всевозможные собрания, конференции, не всегда полезные и своевременные. Организаторы из них часто никудышние, не говоря уже о практически отсутствующем чувстве времени. Если нужно быстро распространить новость (причем так, чтобы не было понятно откуда ноги растут), лучше всего обращаться к такому человеку. Тамарка – типичная «душа компании». По-моему, она сама от себя частенько устает. Может, именно поэтому у нее случаются приступы отшельничества и человеконенавистничества.

«Страж» – хитрая лиса, серый кардинал и коварный стратег. Как правило это обитатель темного дальнего кабинета, молчаливый курильщик. Он всегда находится на пересечении информационных потоков – между отделами, между организациями, между боссами. «Страж» знает только нужных людей и крайне неразговорчив. Его главное достоинство – умение фильтровать информацию, выделять главное, находить нужные факты и аргументы для конкретного случая. В худшем варианте – это закомплексованный менеджер, который никем не умеет руководить и которого никто не любит. Он прячет любую крупицу информации, болезненно воспринимает чужую осведомленность, подставляет коллег. И все это – чтобы произвести впечатление незаменимого эксперта. «Страж» верит, что залог успеха не в личных качествах, а в осведомленности. В лучшем варианте – это идеальный переговорщик, блестящий спикер, адвокат или лоббист, который знает, к кому и с чем подойти. Думаю, Уве – «страж», причем не самого высокого пошиба. Надо быть осторожнее и не слишком ранить его самолюбие, наверняка моя затея с МВА , доставшаяся ему в наследство от Клауса, стоит у него поперек горла.