Читать книгу "Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по изменению и обновлению организации - Чарльз О'Рэйлли"

Пример этих компаний и руководителей показывает, как важно адаптировать методы социального контроля к условиям местной культуры. Они не сомневаются в важности общих норм и ценностей, объединяющих компанию. Многие международные корпорации, например Shell, Unilever и ABB, славятся сильной корпоративной культурой. Хорошие руководители создают системы социального контроля, эффективные в условиях данной национальной культуры. Для этого им нужно хорошо понимать, какие нормы необходимы для успешного выполнения задач организации, и учитывать при этом основные нормы национальной культуры.

Продвижение инноваций с помощью социального контроля

Инновации всегда связаны с непредсказуемостью, риском и нестандартными решениями, а этими факторами нелегко управлять с помощью формальных систем контроля. Поэтому в основе инноваций лежит эффективное управление культурой[25]. Чтобы понять, каким образом в организациях повышается успех инноваций, шесть лет назад мы начали опрашивать участников наших программ проведения стратегических инноваций и изменений о том, какие нормы, на их взгляд, помогают продвигать инновации в их организациях. Мы просили их сформулировать свои прогнозы относительно того, как внедряемые инновации могут способствовать продуктивности и эффективности производства. Мы опросили больше 2000 руководителей из Азии, Европы, Африки и Соединенных Штатов, работающих в самых разных отраслях – горнодобывающей промышленности, финансовых услугах, здравоохранении, машиностроении, производстве потребительских товаров и разработке высоких технологий. Их ответы, несмотря на географические и отраслевые различия, оказались очень похожими.

В таблице 5.1 указаны нормы, связанные с инновациями, о которых говорили руководители пяти разных компаний. Все они признали важность дизайна рабочих мест, стимулирующего творческий подход и воплощение новых идей.

Услышав одинаковые предложения из столь разных источников, мы решили проверить эти результаты и провели исследование, в котором участвовали более 200 менеджеров из 29 групп, работающих в компаниях Силиконовой долины, разрабатывающих высокие технологии [Caldwell, O’Reilly, 1995]. Его результаты подтвердили, что эффективность в разработке инноваций отражается в нормах двухкомпонентного рабочего процесса, включающего творческий подход и ориентацию на выполнение задачи. Группы, в которых были сравнительно сильные нормы по двум этим элементам, оказались самыми новаторскими. Простая ориентация на творчество или скорость выполнения задачи не гарантирует инноваций. Нужно и то и другое.

Нормы, поддерживающие творческий подход

Творчество стимулируют два основных элемента:

1) принятие риска и изменений;

2) терпимость к ошибкам.

В нашем исследовании менеджеры неизменно называли эти элементы важными условиями инноваций. Когда же мы спрашивали, как можно применять эти идеи на практике, они предлагали нам вполне практические рекомендации.

Принятие риска и изменений. Очевидно, что для акцентирования важности нужны поощрения. Однако почти все руководители, с которыми мы разговаривали, сомневались в том, что финансовое вознаграждение способствует творческому подходу. Они считали, что признание со стороны руководства, коллег и других людей гораздо эффективнее. В таких компаниях, как 3M, Dow, французская нефтехимическая компания Elf Aquitaine, инновации поддерживаются с помощью нефинансовых методов, например признания. В ВОС проводятся конкурсы на лучшие инновации, и их победители получают призы, мемориальные таблички и путевки в Лондон на встречу с высшим руководством компании. Инновации часто требуют командной работы, а это значит, что поощрение отдельных сотрудников не так эффективно, как системы вознаграждения и признания, ориентированные на команды и группы.

Кроме систем признания менеджеры также отмечали, что, если компании нужны творческие сотрудники, она должна быть готова поощрять риск и быть терпимой к неудачам. Они считали, что разработка механизмов, поощряющих эти качества, важнее даже самых лучших систем финансового вознаграждения. Менеджер компании DuPont вспомнил, как группа сотрудников его отдела пыталась найти инновационный метод решения проблемы, но потерпела неудачу. Вместо того чтобы просто проигнорировать эту ситуацию, он решил устроить праздник по поводу этой неудачи, ведь это была хорошая попытка найти новое решение. В компании Hershey Foods один менеджер ввел «Приз за смелость» для сотрудников, проявляющих творческие способности в нестандартной ситуации. В Nordstrom и FedEx героями часто становятся не только те, кто предлагает новый и успешный метод работы, но и те, кто пытается это сделать, но по какой-либо причине у него ничего не получается [Jasinowski, Hamrin, 1995; Levering, Moskowitz, 1993].

Чтобы изменить организационную культуру, иногда стоит пересмотреть формальную систему поощрения. Но чаще руководителю достаточно немного подумать, проявить воображение и создать систему мелких «наград» и методов неформального признания за проявление творческих способностей. Также руководителю нужно знать и понимать ценности и потребности сотрудников. То, что мотивирует ученых-химиков в Швейцарии, вряд ли подходит для розничных продавцов в Сан-Франциско или менеджеров японской производственной компании. Если система вознаграждений соответствует контексту, награды и признание могут стимулировать творческий подход. Руководителю нужно разработать такую систему вознаграждений, чтобы она соответствовала основным ценностям сотрудников.

Еще один важный способ поощрения творческих способностей и готовности рисковать – позитивное отношение к изменениям. Фред Смит, президент FedEx, часто говорит сотрудникам, что они могут себе позволить быть «белыми воронами». Он и сам не побоялся предложить смелую идею развития бизнеса FedEx в курсовой работе, когда учился в колледже, но преподаватель поставил ему двойку и написал, что эта идея никогда не воплотится. Один сотрудник FedEx сказал: «Я не боюсь экспериментировать. Я не боюсь, что меня накажут, если у меня что-то не получится. Несколько раз так и было. Я просто больше не повторяю этих ошибок» [Levering, Moskowitz, 1993, p. 124]. Президент Alagasco, компании по дистрибуции природного газа из Алабамы, раздает сотрудникам оригинальные карточки для поощрения нестандартных действий. Он говорит, что каждая из этих карточек – нечто вроде карточки «амнистия» в игре «Монополия». Если сотрудник попробует сделать что-то новое и это не сработает, он сможет показать карточку и будет прощен.

Такие, на первый взгляд, странные действия несут в себе важное сообщение: в нашей компании можно мыслить нестандартно. Если руководитель хочет вдохновить сотрудников, чтобы те проявляли творческие способности, ему нужно последовательно и постоянно сообщать им, что они могут бросать вызов статус-кво. Например, в Odetics, небольшой аэрокосмической компании, руководство проводит политику «структурированной спонтанности», которая поощряет сознательное нарушение общепринятых практик и методов. В Procter & Gamble сотрудников тоже поощряют мыслить нестандартно. В процессе оценки эффективности работы, когда сотрудники определяют цели на следующий год, им нужно указать, что и как они собираются изменить в своей работе. В компании Rubbermaid ответственность за каждый из 4700 продуктов несет отдельная команда. Заработная плата команды частично зависит от того, насколько активно она выводит на рынок новые продукты; цель компании при этом состоит в том, чтобы 33 % доходов приносили ей продукты, выведенные на рынок в последние пять лет.