Читать книгу "Позитивная организация: Освобождение от стереотипов, принуждения, консерватизма - Роберт Куинн"

Вскоре после нашего разговора состоялось собрание ста ведущих специалистов компании. Предстояло разрешить несколько сложных вопросов, касавшихся взаимодействия сотрудников и оплаты труда. Готовил встречу директор по персоналу, талантливый специалист. Он понимал разницу между простыми, техническими, проблемами, решение которых находят, применяя существующие знания, и сложными, адаптивными, решение которых обязательно требует коллективного обсуждения и совместной работы[37]. Он дал понять: если на обсуждение будут вынесены реальные проблемы, то и обсуждение их будет откровенным и искренним.

Дэн подержал такой формат собрания. Но все мы знали: как только конфликт – что было неизбежно – выйдет на поверхность, у Дэна возникнет сильное искушение доминировать в обсуждении. Директор по персоналу объяснил, что делать этого нельзя. Модераторы должны были помогать участникам встречи сдерживать себя и двигаться дальше. А Дэну было предложено довериться процессу.

Потом директор по кадрам взял монету и сказал, что она будет означать: «Доверяй процессу». Директор велел Дэну положить монету в карман и всякий раз, как только возникнет желание вмешаться, крепко сжать монету в руке и удержать себя от импульсивной реакции.

Действовавшая в компании система оплаты труда ставила размер компенсации сотрудника в зависимость от географического региона (континента), с которым была связана его работа. Такая система поощряла размежевание подразделений компании. Люди не были мотивированы на взаимодействие, и эту ситуацию следовало изменить. Едва тема встречи была объявлена, возник ожидаемый конфликт. Во время перерыва один весьма встревоженный участник сказал мне, что никогда не видел компанию настолько расколотой, – он был полон страха перед тем, что могло произойти дальше.

После перерыва команды продолжали обсуждать проблему, и в полдень мы собрались все вместе. Одна команда обозначила, какого рода взаимодействие считает необходимым, и предложила радикальные изменения в системе компенсации. Другая команда выступила с похожими идеями. Довольно скоро мы пришли к консенсусу. Люди приняли перемены, которые выходили далеко за рамки того, что Дэн рискнул бы предложить.

Когда все закончилось, директор по персоналу спросил у Дэна, что он чувствовал в момент наивысшего накала конфликта. Дэн ответил: «Я с такой силой сжимал монету, что она, наверное, согнулась».

Довериться процессу

Дэн начал учиться тому, что Ганди глубоко понимал. Действовать сообразно позитивной ментальной карте означает видеть в организации не только стабильную иерархическую структуру, но также и постоянно меняющуюся социальную сеть, в которой каждый обладает доступом к информации и возможностью влияния. В такой среде у людей появляется потенциал для действий во имя общего блага: они совершают неожиданные поступки, чувствуют себя уверенно, добиваются роста, преодолевают трудности, выходят за пределы отведенной им роли, говорят то, что думают, видят новые возможности и пользуются ими, выстраивают социальные структуры с высоким качеством контактов и обратной связью и, в конечном итоге, превышают ожидания.

В основании стандартной ментальной карты лежит использование знания. Применяя знания, эксперт решает техническую проблему. Позитивная ментальная карта базируется на коллективном обучении. В основании позитивной ментальной карты лежит допущение коллективного обучения. Поставив перед собой ту или иную цель, люди еще не знают, как ее достичь. Двигаясь вперед, они учатся и адаптируются – и в конце концов выходят на новый уровень понимания и порядка. Тому, кто живет, опираясь на стандартную, обычную ментальную карту, трудно осмыслить такое спонтанное развитие процесса и почти невозможно довериться ему. Рассмотрим пример, приведенный в книге «Жизнь на краю хаоса: создание квантовой организации»[38].

Автор книги, Марк Янгблад, рассказывает о том, как на одном товарном складе в Далласе впервые проходила инвентаризация.

Марк проводил ее в качестве консультанта, а представителем компании-клиента была менеджер по имени Салли. Янгблад знал, что процесс подсчета и сверки всегда граничит с полным беспорядком и путаницей. Он полагал, что команда будет продвигаться вперед, постоянно импровизируя и обучаясь.

Все складывалось хорошо, но потом Салли, у которой был очень беспокойный характер, вмешалась в процесс и взяла все под свой контроль. Она стала центральным звеном: требовала, чтобы все давали ей отчет и следовали ее указаниям. Сначала все шло гладко, но потом количество проблем стало нарастать; каждая из них имела свои особенности и требовала значительного времени для решения. Люди собирались вокруг Салли и ждали, когда у нее будет время разобраться с их вопросами. Очень скоро проблемы захлестнули ее настолько, что Салли буквально рухнула в изнеможении.