Читать книгу "Открытое мышление. Как выйти за пределы своей точки зрения - Институт Арбингера"

Однако в тот же вечер я вдруг кое-что осознала. Я поняла, насколько близко мы стоим к тому, чтобы вновь потерять брата – и на этот раз, возможно, навсегда. И тут же мне стало ясно: нельзя позволить, чтобы это произошло. Это не значило, что у меня больше не было к нему злости или неприязни. Я была не более благодушной, чем другая родня. Просто понимала, что не могу дать ему вот так уйти – как будто он меня совершенно не интересует. В тот момент я решила, что буду поддерживать эту связь – каждый месяц писать ему. Не бог весть что, но я хотя бы это способна сделать.

Прошло семь лет, и я писала ему каждый месяц. Но ни разу не получила ответа.

По залу пронесся вздох.

– Да, но это нормально, – добавила она. – Потому что я пишу не ради себя, а ради него.

Этот пример иллюстрирует важнейший урок для того, кто хочет поддерживать открытое мышление. Иногда это просто. Мы можем находиться среди людей, которые беспокоятся друг о друге, и совершенно естественно и легко отвечать им на это сохранением открытого мышления. Например, в наших командах могут работать энергичные профессионалы, всегда готовые помочь. Или нам повезло родиться в семье добрых и великодушных людей. В таких случаях сохранять открытое мышление относительно легко. Почему? Да потому что мы чувствуем заботу и внимание окружающих с открытым мышлением и не ощущаем ни потребности, ни желания принимать защитную стойку. Почти без всяких усилий мы, в свою очередь, демонстрируем внимание. Как учила Бренда Юленд, которую мы цитировали в главе 9, в присутствии таких людей мы раскрываемся. Открытое мышление одного человека призывает к тому же и других.

К сожалению, те же принципы работают и в обратную сторону. Когда мы взаимодействуем с человеком закрытого мышления, может казаться, что он вообще не принимает во внимание наши взгляды и мнения, а мы расцениваем это как призыв к конфронтации или пытаемся устраниться. И если мы поддаемся такому искушению, то платим этому человеку ровно тем же, что он дает нам, и вовлекаемся в битву закрытых типов мышления, как в примере с отделами кредитования и продаж из главы 10. Такие сражения могут длиться минуту, день, иногда даже всю жизнь.

Хотя закрытое мышление одного человека не заставляет других реагировать тоже в рамках закрытого мышления, оно приглашает их так поступать. Проблема в том, как реагировать в соответствии с открытым мышлением, если те, с кем мы живем и работаем, всячески вызывают обратную реакцию.

Задолго до того, как Марк Бэллиф, о котором мы писали в главе 1, стал успешным руководителем, он был молодым, только что окончившим колледж сотрудником и испытывал проблемы во взаимоотношениях с начальницей. Выйдя из колледжа, он чувствовал, что способен на многое для пользы дела, поэтому решил устроиться на работу в молодую компанию, поверив в ее миссию. Он считался одним из первых десяти сотрудников фирмы и был всецело настроен помочь организации реализовать свой потенциал, который полагал очевидным.

Однако мелькали дни и месяцы профессиональной карьеры Марка, а он все больше разочаровывался. По истечении двух лет ему казалось, что по сравнению с первым рабочим днем у него ни на грамм не прибавилось ответственности. Это значило только одно: начальница не считала, что он может что-либо предложить компании.

Марк чувствовал себя обойденным, недооцененным и разочарованным. Каждый день он подозревал, что над ним издеваются и запрещают проявлять свои таланты. Неудовлетворенность сменилась гневом. Будущее, которое представлял себе Марк, казалось теперь бесконечно далеким. Он потихоньку начал рассылать резюме.

Как раз когда он планировал свой уход, руководитель его начальницы – человек, которого Марк считал своим наставником, – предложил встретиться. Теперь, спустя столько месяцев, молодой человек наконец-то почувствовал себя отмщенным: «Он видит, как велик мой вклад, – подумал Марк. – Знает, как непросто работать с моим боссом, так что решил вмешаться и все исправить. Он утешит меня, скажет, что я тружусь хорошо, и поможет набросать схему моего карьерного продвижения». Молодой специалист шел на встречу с большими ожиданиями.

Однако когда он сел за стол, наставник произнес: «Марк, нам нужно от тебя большего».

Он был поражен. Эта оценка настолько отличалась от ожидаемой, что он просто онемел и лишь слушал. Наставник пытался объяснить, что тот не полностью отдает себя работе.

На встрече Марк пытался защищаться, но этот разговор заставил его переосмыслить некоторые свои действия. Вернувшись домой, он провел бессонную ночь.

Лежа в постели, Марк воспроизводил в памяти многие события за прошедшие два года. Сначала воспоминания снова будили в нем ярость. Но когда он возвращался к словам наставника, то начинал замечать истины относительно своей деятельности, мимо которых проходил раньше. Он понял, что постоянно игнорировал начальницу и открыто критиковал ее действия. Он признал, что с неохотой откликался на новые задачи, а только хандрил, жаловался и избегал работы.

К утру Марк даже поставил под сомнение внутренние убеждения относительно начальницы, которые испытывал до этого. Он подумал: «Если она действительно такой деспот, каким я ее считаю, то почему я трачу столько внутренней энергии, чтобы убедить себя в этом?» Тут ему пришло в голову, что сами эти убеждения влияли на то, как он взаимодействовал с руководительницей и как к ней относился. «А если то, в чем я себя уверял, неправда?» – думал теперь он. Этого оказалось достаточно, чтобы он вскочил с кровати.

Марк взял линованный блокнот и провел сверху вниз черту по центру страницы. В левой колонке перечислил случаи, когда не помог своей руководительнице – плохо отнесся к ней и обрек на неудачу и разочарование. Список составил полстраницы. Справа записал ситуации, когда мог помочь. И этот перечень растянулся на несколько страниц. Каждый раз, переходя на новую страницу, он чувствовал, как с него спадают оковы. Глядя на идеи, которыми он теперь буквально фонтанировал, Марк понял, что человеком, который нес основную ответственность за его постоянные недоработки, был он сам. И это понимание освободило его. Разум открыл двери в мир новых возможностей.

Вернувшись на работу, Марк начал внедрять некоторые из записанных изменений. Постепенно он понял, что слова наставника были правдой: не только организации требовалось большего от Марка – он и сам оказался способен на многое. Он вовсе не был жертвой, которую старательно изображал. Трудно ли на самом деле взаимодействовать с его руководительницей? Да. Чувствовал ли Марк с тех пор, что с ним порой несправедливо обращаются? Опять-таки, да. Тем не менее теперь он понимал, что все эти проблемы раньше использовал для самооправдания недостаточности усилий. Некоторые вопросы были реальными, но ограничения, как выяснилось, он установил для себя сам. Ему никто не мешал работать больше и лучше.

Марк говорит, что тот случай изменил его карьеру. Он не был бы сейчас тем, кем стал, если бы наставник не позаботился о нем, не поверил бы в него и в компанию и не открыл бы ему глаза на его работу, предложив начать делать больше.