Читать книгу "8 уроков лидерства. Чему военные могут научить бизнес-лидеров - Роберт Кийосаки"

Однажды очередь дошла до меня. Я всегда слишком медленно устанавливал контровочную проволоку. Нам приходилось часто выполнять эту операцию, и она была исключительно важна, потому что предотвращала ослабление гаек и выпадение болтов, удерживавших на месте жизненно важные детали. Стоит ли говорить, что после нескольких занятий с более опытным товарищем по команде и некоторой практики я начал ставить контровочную проволоку так же быстро, как лучшие из наших ребят. Я стал лучше. Положительно восприняв обратную связь, я действительно стал лучше. По правде говоря, принимать обратную связь легче, чем предоставлять. Вот почему лидеру необходимо сделать обратную связь не только приемлемой, но и желательной.

Робб Леконт

Глава 8

Урок лидерства № 6
Объединяй, чтобы побеждать, и разделяй, чтобы властвовать

Вопрос: Почему крупные бизнесы становятся еще крупнее?

Ответ: Потому, что они объединяются.

Вопрос: Почему мелкие бизнесы становятся еще мельче?

Ответ: Потому, что они не знают, как объединиться.

В военном училище курсантов учат объединять людей, чтобы побеждать, и разделять, чтобы властвовать. Это не значит, что одно важнее, чем другое. Офицер обязан знать, когда объединять, а когда разделять. Для каждого действия требуется разный набор навыков. В ходе большинства военных операций военачальнику необходимо сформировать достаточно крупные силы, чтобы разделить силы противника. Вот почему термин «силы союзников» был так важен во время Второй мировой войны. Америке нужно было объединить своих союзников, чтобы разгромить Германию, Японию и Италию. Во время войны с Ираком для объединения многонациональной военной силы использовался термин «силы коалиции».

В традиционных школах учащихся обучают разделять, чтобы властвовать. С первого дня их настраивают на соперничество друг с другом. Система образования использует индивидуальные тесты, чтобы выявить сильных учащихся и отделить их от более слабых. Этот процесс продолжается до тех пор, пока те, кого система провозгласит «самыми умными», не поступят в самые престижные вузы. Однако процесс «разделяй и властвуй» продолжается и после поступления в самые престижные вузы.

С первого дня учебы в академии у нас развивали способность объединять людей, поскольку это исключительно важный лидерский навык. Несмотря на то что мы сдавали тесты и получали отметки так же, как в традиционной школе, огромные усилия направлялись на то, чтобы воспитывать из нас лидеров – лидеров, которые знают, когда объединять и когда разделять.

С первого дня в академии мы носили одинаковую форму и маршировали строем. Нас лишили индивидуальной самобытности. Мы научились считать себя группой, а не отдельными личностями. Вот почему военнослужащие обычно представляются, используя название подразделения и рода войск, где они несут службу, например: армейский рейнджер, флотский «морской котик», разведчик морской пехоты.

Процесс продолжился в летной школе, где мы носили одинаковые летные комбинезоны. Единственными деталями, отличавшими нас от других, были нашивки с указанием наших имен, воинских званий и эмблем подразделений. Полеты мы выполняли группами и лишь изредка в одиночку. Во время боя мы сражались как команда. Обладая высоким индивидуальным мастерством, мы знали, что наша мощь многократно возрастала, когда мы объединяли свои силы и действовали как единая команда.

Мир, где человек человеку волк

Когда выпускники учебных заведений вступают в мир бизнеса, большинство из них попадает в обстановку, где царит такое же, как в традиционной академической среде, отношение «человек человеку волк». Они ведут борьбу за рабочие места точно так же, как за отметки в школе. Они хотят выделиться, вместо того чтобы сплотиться в группу. Они убеждены в том, что если сумеют выделиться, то у них появится больше шансов получить повышение и прибавку к зарплате. Зачем помогать коллеге продвигаться вперед, если этот коллега – ваш конкурент?

Взгляните на представленный ниже Квадрант денежного потока:

Большинство наемных работников стремятся переместиться из квадранта Р в квадрант С. Им хочется заниматься собственным делом. Они хотят делать все по-своему. Им хочется выделиться из толпы. Они желают быть личностями. Большинство людей в квадранте С остаются мелкими предпринимателями и редко перемещаются в квадрант Б просто потому, что знают, как разделять, но не знают, как объединять.

Для того чтобы объединять людей, требуются лидерские навыки. Объединение означает, что нужно просить людей соединиться в большую группу, сфокусироваться на высокой цели и во многих случаях принести в жертву собственные интересы, самомнение и осознание своей уникальности. Задача побудить людей работать в группе, поступившись самомнением, часто становится самой трудной для лидера, особенно если ему тоже нужно повысить свое мнение о себе.

Лидерские навыки крайне необходимы лидерам в квадранте Б. В квадранте С лидерам достаточно иметь специализированные навыки. Бизнесы в квадранте Б могут расти, потому что их движущей силой является система и они в меньшей степени зависят от узких специалистов.

Даже при выполнении индивидуального полета я знал, что нахожусь в воздухе не только благодаря себе. Я мог летать потому, что за мной стояла крупная организация.

В академии нас учили действовать так, как принято в Кингс-Пойнт. В морской пехоте нас учили поступать так, как принято у морпехов. Попытки делать что-то по-своему часто были чреваты серьезными дисциплинарными взысканиями. С первого дня нас приучали уважать порядок, заведенный в организации.

Как молодых офицеров нас приучали с уважением относиться к точному повторению заученных действий. Повторение, отработанное до автоматизма, увеличивало мощь организации, особенно в бою. Например, когда мы отдавали честь, то каждый раз делали это совершенно одинаково. При выполнении полетов мы выполняли одинаковые маневры. Точное повторение придает организации силу, необходимую для ее продвижения вперед как единого целого. Каждый, кто хотел делать что-то по-своему, подвергал риску остальных членов организации. Индивидуалисты были слабым звеном, поскольку не было уверенности в том, что они будут точно выполнять все, что требуется, и действовать синхронно с остальной командой. От тех, кто продолжал своевольничать, мы избавлялись. Из-за таких индивидуалистов погибали люди.

В бизнесе многие приходят на работу с намерением делать все по-своему. Они не уважают заведенные в организации порядки, тем самым нарушая созданную в ней гармонию. Они шагают не в ногу.

Одним из самых ценных качеств, приобретенных мною в академии и морской пехоте, стала готовность дисциплинированно учиться действовать так, как положено. Для этого мне пришлось поступиться своей гордостью и индивидуальностью, чтобы служить высшей цели в качестве члена очень большой команды. Сегодня эта готовность дает мне «несправедливое преимущество» над другими людьми, которые хотят быть звездами бизнеса, знающими, как разделять, но не умеющими объединять.