Читать книгу "Платформы и экосистемы - Harvard Business Review (HBR)"

образом практически без конкурентов, Didi постепенно начала наращивать прибыли, сократив субсидии для водителей и пассажиров.

Но стоило Didi начать получать прибыль, Meituan, гигант сферы онлайн-услуг для офлайн-бизнесов, таких как доставка еды, продажа билетов в кинотеатры и бронирование путешествий, в начале 2018 года запустил в Шанхае свой сервис совместных поездок. Meituan не брала плату с водителей за первые три месяца использования ее платформы, а затем они должны были платить всего 8 % от своего дохода, в то время как Didi брала 20 %. Водители и пассажиры потянулись к новому сервису. В апреле Didi нанесла ответный удар, внедрившись на рынок доставки еды в Уси, городе рядом с Шанхаем. Далее последовала весьма затратная война цен, так что многие блюда можно было получить почти даром из-за огромных субсидий от обеих компаний. Didi снова осталась без прибылей.

Компания получала удары и с других сторон. В марте 2018 года картографическое подразделение Alibaba – Gaode Map, крупнейший навигационный сервис в Китае, – также запустил бизнес по организации совместных поездок в Чэнду и Ухане. Они вообще не брали платы с водителей, а в июле предложили пассажирам возможность пользоваться несколькими системами сразу. Тем временем в апреле Ctrip, крупнейший в Китае туристический онлайн-сервис, объявил о том, что также получил лицензию на организацию совместных поездок по всей стране.

Почему огромный масштаб Didi не положил конец конкуренции в сфере сервиса поездок в Китае? Почему этот рынок не подчинился принципу «победитель получает все», как предсказывали многие аналитики? Более того, почему некоторые платформы – например, Alibaba, Facebook и Airbnb, – процветают, а другие – в том числе Uber, Didi и Meituan – теряют деньги? Что нужно цифровым платформам, чтобы подавлять конкурентов и увеличивать прибыли?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужно понять, в какие сети встроена платформа. На рост и устойчивость платформ (и цифровых операционных моделей в целом) влияют совершенно другие факторы, нежели у традиционных компаний. Начнем с того, что во многих цифровых сетях издержки на обслуживание каждого дополнительного клиента минимальны, поэтому наращивать масштаб бизнеса легче. А поскольку бо́льшая часть сложных операций у сетевых компаний передается провайдерам услуг на платформе или решается программным обеспечением, проблемы с созданием ценности и ростом обычно не связаны с человеческим или организационным факторами, что также отличает их от традиционных моделей. В конечном итоге, в цифровом сетевом бизнесе не его сотрудники обеспечивают потребителя товарами или услугами – они лишь разрабатывают и контролируют автоматизированные, подчиненные алгоритмам операции. Длительное конкурентное преимущество определяется в большей степени взаимодействиями между платформой и сетью, которой она управляет, и в гораздо меньшей – внутренними факторами уровня отдельной компании. Иными словами, в экономике с цифровыми связями долгосрочный успех продукта очень сильно зависит от здоровья, безопасности и доминирования экосистемы, в которой она действует.

Идея вкратце

Проблема

Цифровым платформам легче достичь большого масштаба, чем сохранить его.

Причина

Масштабируемость, прибыльность и в конечном итоге устойчивость сетей зависит от пяти основных характеристик.

Что делать

Анализ этих характеристик поможет предпринимателям и инвесторам понять перспективы долгосрочного успеха платформы.

И, как убедилась на собственном опыте Didi, на цифровой платформе проще достичь большого масштаба, чем поддерживать его. Преимущества, которые позволяют платформе быстро расширяться, работают и для конкурентов, и для всех остальных, кто решит попасть на данный рынок. Одни платформы процветают, а другие испытывают трудности на самом деле из-за того, насколько они способны управлять пятью фундаментальными сетевыми свойствами: сетевыми эффектами, кластеризацией, риском потери роли посредников (дезинтермедиацией), уязвимостью к мультихомингу и объединением множества сетей.

Сила сетевых эффектов

Важность сетевых эффектов хорошо всем известна. Экономисты давно поняли, что такие цифровые платформы, как, например, Facebook, получают преимущества от односторонних («прямых») сетевых эффектов: чем больше друзей у вас есть в сети, тем более вероятно, что вы сможете привлечь еще больше друзей через связи тех, что у вас уже есть. Facebook также успешно пользуется межсторонними («непрямыми») сетевыми эффектами, при которых две разные группы участников – пользователи и разработчики приложений – привлекают друг друга. Uber может аналогичным образом пользоваться межсторонними эффектами, потому что большее число водителей привлекает большее число пассажиров и наоборот.

Менее общепризнан тот факт, что сила сетевых эффектов может очень сильно колебаться и способна формировать как создание, так и получение ценности. При сильных сетевых эффектах ценность, обеспечиваемая платформой, продолжает резко увеличиваться с ростом числа участников. Например, при увеличении числа пользователей Facebook растет количество и разнообразие интересного и полезного контента. Однако игровые приставки проявляют лишь слабые сетевые эффекты, как было обнаружено нами в исследовании. Это объясняется тем, что видеоигры – это бизнес, полагающийся в первую очередь на «хиты», и платформе нужно относительно немного таких хитов, чтобы быть успешной. Общее число доступных игр не так важно для продаж приставки, как наличие немногочисленных наиболее популярных. При этом новичок с незначительными техническими преимуществами (и успешной командой по развитию бизнеса) способен отнять у действующих участников значительную долю рынка. Это объясняет, почему в 2001 году Xbox от Microsoft оказался такой существенной угрозой для доминирующей в тот момент Sony PlayStation 2 и почему доля этих производителей на рынке постоянно колебалась, так что в лидерах на протяжении долгих лет оказывался то один, то другой.

Еще важнее то, что сила сетевых эффектов меняется во времени. Классический пример – Windows. В золотую пору персональных компьютеров, в 1990-х, большинство программ для ПК были «базирующимися у клиента», то есть физически существовали на компьютерах. Тогда сетевые эффекты ПО были сильными: ценность Windows быстро росла по мере увеличения числа разработчиков, пишущих для нее приложения, количество которых в момент пика ее популярности достигло 6 млн. К концу 1990-х Windows, казалось, окончательно закрепилась в роли лидирующей платформы. Однако с появлением и распространением приложений, базирующихся в интернете и способных работать с разными ОС, сетевые эффекты Windows снизились, и барьеры для входа на рынок рухнули, что позволило операционным системам Android, Chrome и iOS усилить свои позиции. Продажи Mac в середине 2000-х также выросли, к концу десятилетия – более чем в пять раз. Эти перемены показывают, что при ослаблении сетевых эффектов для давнего участника рынка ослабляется и его рыночная позиция.

Тем не менее компании могут разрабатывать характеристики, усиливающие сетевые эффекты. Так, Amazon на протяжении многих лет встраивала в свою бизнес-модель несколько типов эффектов. Вначале системы отзывов Amazon создавали односторонние сетевые эффекты: по мере увеличения количества отзывов о товарах на сайте, люди чаще посещали Amazon, чтобы прочитать и написать отзывы. Позже торговая площадка Amazon, которая