Читать книгу "Говорить мирно в мире, полном конфликтов. То, что вы скажете, изменит ваш мир - Маршалл Розенберг"

Потом он продолжил: «Но я думаю…»

Я некоторое время понаблюдал за происходящим, а затем сказал: «Кто-нибудь находит эту встречу продуктивной?»

Продуктивной эта встреча не казалась никому из собравшихся. Мне было очевидно, что за идеями тут стояли глубокие чувства и потребности. С моей помощью группа «стариков» призналась, что чувствовала себя обиженной из-за того, что не получала должного признания, несмотря на тот вклад, который внесла в организацию, разработав свое программное обеспечение.

Во многих организациях, с которыми я работал, люди не могут говорить о своих чувствах. Никого не волнует, что вы чувствуете и какие у вас потребности. Всех заботит лишь производство. Но когда вы не выражаете своих чувств и потребностей, когда вы просто продолжаете интеллектуальные дискуссии, в конце концов вы становитесь похожими на сотрудников этой компании: вы непродуктивно используете свое время из-за неспособности докопаться до сути проблемы. «Старики» по-настоящему страдали. Ведь то, что они создали, не получило должного признания. Я был обязан им помочь. Мне пришлось самому докопаться до сути. Было нелегко, потому что в этом контексте люди обычно боятся раскрывать свои чувства и потребности.

Я часто слышу что-то вроде такого: «Здесь нельзя выражать свои чувства. Тебя разорвут на части, подумав, что ты слабый».

Но я убедил эту группу, и они согласились с тем, что страдали именно потому, что их потребности в признании не были удовлетворены. Тогда я обратился к другой стороне:

– Не мог бы кто-нибудь из вас просто повторить это, чтобы я был уверен, что вы всё поняли?

– Ну, мы это понимаем, но…

– Подождите. Пожалуйста, вспомните, что он только что сказал.

– Ну, они думают…

– Нет, нет, нет. Не их мысли. Что они чувствуют и каковы их потребности?

Это было нелегко. Мне нужно было им помочь разглядеть человеческое начало другой стороны. Затем я попросил «молодых» выразить свои чувства и потребности. Оказалось, они переживали из-за того, что их продукт не будет использован только потому, что они слишком молоды. Поскольку они были моложе, у них было чувство, что их мнение не уважают. Так я получил взгляд на проблему от второй стороны. После этого нам потребовалось не больше часа, чтобы разрешить конфликт, который длился целых пятнадцать месяцев.

Трансформация бизнес-культуры

Качество самой организации никогда не превысит качества составляющих ее умов.

Гарольд Маклиндон

Зачастую людей из корпораций нелегко заставить говорить на уровне чувств и потребностей; они не понимают того, что, по словам теолога Уолтера Винка, должен знать каждый – что любое учреждение, любая организация имеет свою духовность. И когда духовностью организации является «продуктивность важнее всего», то это становится единственным, что имеет значение. Человеческие чувства и потребности, даже человеческое начало в целом, уже не так значимы. И затем компания платит за это с точки зрения не только атмосферы, но и производительности – потому что, только когда люди знают, что их чувства и потребности понимают, производительность растет.

Помимо этого, мы обучаем людей из корпоративного мира оценивать производительность своих сотрудников, не критикуя их, в случае если те не делают того, чего от них требует руководство. По такому же принципу мы работаем и с учителями. Родителей мы тоже обучаем не прибегать к критике. Однажды я объяснял это менеджерам одной компании. Сначала я показал им, как произвести четкие наблюдения, как привлечь внимание людей, озвучивая их поступки, которые вам не нравятся. Я обратился к группе менеджеров с вопросом:

– Скажите, над каким проблемным поведением своих сотрудников вы бы хотели сегодня поработать?

Один из них ответил:

– Некоторые сотрудники неуважительно относятся к начальству.

Тут мне пришлось остановить его:

– Минутку. Это то, что я называю диагнозом. А я вас спрашиваю о том, что они делают. Если вы говорите сотрудникам, что они неуважительны, то, скорее всего, получите в ответ защитную реакцию. Если же вы хотите оценивать людей так, чтобы это повышало производительность, начните с четкого наблюдения.

Но у него ничего не получалось.

Другой менеджер сказал:

– Знаете, мои сотрудники очень ленивы.

Я сказал:

– Извините, но это тоже диагноз. Вы снова не дали мне ответ на вопрос о том, что они делают.

И тогда один из них сказал:

– Черт побери, Маршалл, а ведь это не так уж просто!

Я уже цитировал Кришнамурти о том, что умение наблюдать не оценивая – это высшая форма проявления человеческого интеллекта. Пока я рассказывал им, как проводить наблюдение, один из менеджеров вдруг вскочил и выбежал из комнаты. На следующее утро он пришел и извинился за свой внезапный уход. Он сказал:

– Вчера, когда вы показывали нам, как оценивать производительность и как делать четкие наблюдения, не используя при этом критику…

– Да, я помню.

– Причина, по которой вчера я покинул тренинг, в том, что по дороге на нашу встречу я зашел в офис и оставил там мои оценки производительности, чтобы секретарь распечатал. Вчера за первые двадцать минут нашего тренинга вы помогли мне понять, почему каждый год для меня это сущий кошмар – оценивать производительность. Я прекрасно понимал, что многие из моих сотрудников будут недовольны и обижены, увидев эти оценки. А вы показали мне, что, оказывается, я всегда путал наблюдение и оценку. Поэтому я побежал в офис, чтобы успеть забрать свои бумаги, пока секретарь их не распечатал. – Он продолжил: – Вчера я не спал до двух часов ночи, пытаясь понять, как объяснить сотрудникам, что мне не нравится в их работе, не прибегая к диагнозам и критике.

Когда люди не хотят встречаться

У лидера есть задача поважнее, чем выбрать ту или иную сторону. Он должен объединить обе стороны в одно целое.

Джесси Джексон

Самая большая проблема в деле социальных перемен – будь то семья, корпорация, правительство – это собрать людей вместе.

Однажды я работал в отеле в Швейцарии, где менеджеры кухни конфликтовали с менеджером из другого отдела. Владелец отеля хотел, чтобы я провел медиацию, но менеджеры категорически отказались встречаться. Тогда я увиделся с менеджером одного из отделов и сыграл роль сотрудника другого отдела, используя при этом ненасильственное общение. Я выслушал его с эмпатией, а затем выразил то, что, как я понял, было потребностями другой стороны.

Мы записали наш разговор на диктофон. С разрешения этого человека я отнес запись на другую сторону, проиграл ее там, а затем проделал все то же самое с ними. Я делал это только для того, чтобы убедиться, что смогу собрать их вместе. Но уже на этой стадии мы смогли разрешить конфликт. Этого бы не произошло, не найди я такой хитроумный способ «собрать всех в одну комнату» заочно.