Читать книгу "Бизнес на свои - Сергей Абдульманов"

3. Риск потерять товар

На почетном втором месте по тому, на чем мутят (сразу за зарплатами), стоит контрабанда. Серый импорт, мухлевание с кодами классификатора, параллельный импорт, вообще черный импорт[6] — все что угодно грозит рисками. Нам известен пример, когда это стоило сети свадебных салонов полугодовой выручки. Потому что не надо было везти контейнер платьев под видом детских носков. Если вы малый или средний бизнес, у вас просто отберут партию и оштрафуют, разговор короткий. Если крупный — ну, вспомните пример одной крупной сети по продаже сотовых телефонов[7]. Речь про 300 тонн аппаратов на сумму 10 миллионов долларов — там до сих пор не очень понятно, что произошло, но проблем компания огребла. Или вот пример[8] посвежее: 405 килограммов дорогих костюмов задекларировали как нитки, то есть недоплатили примерно 4,6 миллиона таможенных платежей. Угадайте, доехала ли партия до магазинов? И еще угадайте, были ли партии до нее, которые доехали.

В целом незачем показывать вашим недоброжелателям свою явную уязвимость, которой вас очень легко закрыть.

4. Риск шантажа

Это вообще веселая история. Как только кто-то узнает, что вы «левачите», этот человек сразу же приобретет власть над вами. Равную той сумме, которую вы потеряете на штрафах, если дело вскроется. И никто не помешает этому человеку либо порекомендовать вам платить ему за молчание каждый месяц, либо же просто отдать эту информацию криминалитету, чтобы уже он стал вашей любимой доброй «крышей».

5. Риск, что вас «кинет» партнер или управляющий

Еще один важный момент с налогами: государство вместе с ними дает систему финансового контроля. Иными словами, если все делать правильно, то в компании будут учтены каждый чих, каждая копейка. Станет понятно, откуда она взялась и куда делась. Поначалу это кажется не очень важным: когда вы один, никаких проблем лично все контролировать нет. Но стоит вам открыть второй магазин в рознице, как вы будете вынуждены доверять или управляющему, или числам и учитывать все деньги.

Именно второе позволяет масштабироваться. Когда вы делаете все «в белую», вас очень сложно обмануть, не учесть товар, не пробить чек, взять и скрыть часть выручки. Вы с партнерами доверяете друг другу, потому что есть числа и их контролируете не только вы. Вы знаете, что ваши менеджеры не воруют у компании (не стопроцентная гарантия, но серьезная). У одного из наших друзей недавно финдиректор «нагрел» компанию на несколько миллионов рублей — и сейчас они судятся за то, что он это сделал осознанно, а не просто по дурости. И точная фиксация каждого чиха ой как пригодится в этом процессе.

Поверьте, все это стоит затрат на сервис учета потоков денег от государства. Он такой далеко не случайно — и люди в той же Европе понимают это и знают, зачем и куда идут их налоги. Проблема в том, что мы это не всегда понимаем. Система в порядке. С людьми есть нюансы.

Дальше все просто. Вы прикидываете совокупные риски и решаете, стоит ли делать все «диким» образом или же платить государству за то, что вы очень сильно снизите риски и сможете доверять другим людям. Как правило, даже аргумент «не сесть» сильно перевешивает всю историю с налогами.

Единственный момент. Пока вы проверяете минимальный работающий продукт (то есть ставите опыты), заморачиваться всеми бумагами не обязательно. Скорее всего, именно эту часть вы сделаете кустарно, как пойдет. Но позже нужно будет проработать все так, чтобы в ответ на проверку вы смело могли отправить проверяющего по известному адресу.

Зачем расти большим?

Все перечисленное в большей степени касается крупного бизнеса, частично среднего. Сразу уточним: Мосигра — это не крупный бизнес, а средний. Хоть и федеральная сеть.

Итак, самая главная причина расти — потому что бабки. Вторая — потому что крупный бизнес можно продать как бизнес, а мелкий — уже скорее как остатки на складе или что-то подобное. Многие делают бизнес именно для того, чтобы его продать. И это нормально.

Нет, конечно, можно хорошо зарабатывать во главе маленькой компании, и все будет идиллически. Хватит и на поездки по всему миру, и на машину, и на все остальное в разумных пределах… Опять же, при росте придется что-то кому-то поручать, а лучше вас никто с работой не справится, правда?

Конечно, никто не мешает вам так работать. Более того, в этом есть особое удовольствие. Очень комфортно отвечать только за себя. В Европе так очень многие делают. Но! Сетью или крупной структурой быть почти всегда выгоднее, и эта выгода может быть очень и очень сладкой.

Например, когда у вас одна точка, все расходы на вас как гендира, бухгалтера, дизайнера, рекламу и прочее ложатся только на нее. Когда у вас пять магазинов или кафе, центральный офис растет не особо больше, но затраты «размазываются» по всей сети. Скажем, уже пять точек платят по четверти той суммы, которую отдавало единственное заведение. Или же затраты становятся выше (бывает и такое), но взамен вы получаете стабильность. Когда у вас десять точек и две закрылись — это просто отбор по Дарвину. Когда у вас одна точка и она закрылась — это абзац. Если вы заболели в малом бизнесе — это всё. Если в среднем — ничего не потеряете. Старожилы говорят, что гендиректор крупного бизнеса теоретически может уехать и на год — если все настроено, он вернется и пропишет стратегический план на следующие пару лет. Большой организм начнет выполнять его. Но это в теории.

К тому же, когда у вас одно кафе или один магазин, глупо рекламироваться на любом широком канале. Для вас закрыты многие варианты. А когда ваши кафе на каждом углу — можно хоть по телевизору, люди вас сразу увидят, и реклама даже окажется дешевле в расчете на оказываемый эффект за вложенный рубль.

Одному сложно договариваться об аренде и закупках — а когда вы сеть, условия резко меняются и вас уже зовут, и задешево, а не посылают лесом. Одному сложно договариваться о поставках — вы мелкий и никому не нужны. А когда вы сеть — и объем сразу такой, что легко выбить скидку, и разговоры совсем другие. И так во всем.

Конечно, масштабирование тоже создает издержки. Например, когда вы работали сами, все делалось идеально. Потом обучили пятерых «старых» сотрудников, они стали делать почти как вы. Через пять лет живых примеров перед глазами не осталось, и новые люди начали терять навыки и делать все не так, как надо. Поэтому вам в какой-то момент понадобятся внутреннее обучение, внутренняя документация и стандарты, придется контролировать качество (раньше это было очень просто, а теперь надо закапываться и смотреть). Больше людей и богаче компания — больше утечек, нужна безопасность.

В общем, сложность растет, но при этом повышается стабильность. Потому что можно потерять часть организма и выжить.