Читать книгу "Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор"

Мы слышали этот разговор. Над молодыми людьми не стоял босс, щелкающий бичом. Они не упоминали, сколько сверхурочных им заплатят. Ребята обсуждали, как помочь компании, из удовольствия, получаемого от работы. Даже в личное, свободное время. И это был именно тот результат абсолютной мотивации, которую один из соучредителей компании, Джон Макки, прививал сотрудникам с самого начала.

Хотя сейчас Whole Foods Market представляет собой транснациональную корпорацию, имеющую более 400 супермаркетов в трех странах{7}, начинала компания в 1978 году с магазина экологически чистых продуктов на торговой площади всего 300 кв. м{8}. Вряд ли в те дни Джон Макки имел перспективное видение своего бизнеса. Прибыль тогда была настолько мала, что он и его партнер жили в неприспособленном помещении над магазином. «Там не было душевой кабины или ванны, поэтому душ мы принимали в глубокой цинковой мойке», – писал Макки позднее в книге Conscious Capitalism[4]{9}.

В корпоративной культуре Whole Foods есть что-то особенное. По версии журнала Forbes, в 2015 году корпорация относилась к числу самых любимых ее сотрудниками. Она 18 лет подряд входит в список «100 компаний, работа в которых доставляет наибольшее удовольствие»{10}. Немногим удалось создать такую культуру, как в Whole Foods.

Whole Foods воплощает принцип абсолютной мотивации. Когда Джон Макки создавал компанию, этого понятия еще не существовало; Макки интуитивно ухватил его суть и применил на практике.

В написанном им в 2006 году открытом письме своим сотрудникам (или «членам команды», как он их называет) Макки объясняет, что желание работать «мотивируется самой радостью от работы и потребностью служения, которую я ясно испытываю в своем сердце»{11}. Он прекрасно рассказывает об игре и цели – двух из шести главных мотивов.

Мы использовали собственный инструмент измерения эффективности культуры организаций и протестировали сотрудников Whole Foods: насколько полно они чувствуют каждый мотив{12}. Корпорация создает для сотрудников сильное ощущение игры, цели и реализации собственного потенциала и минимально – эмоционального напряжения, экономического давления и апатии (три непрямых мотива) по сравнению с другими компаниями. В результате Whole Foods имеет уровень абсолютной мотивации в три раза выше, чем у трех ее конкурентов. Высокий уровень абсолютной мотивации – тот самый побудительный мотив, который заставлял двоих ее сотрудников думать о работе по пути домой. И он же сделал Whole Foods лидером в отрасли.

Преимущество, завоеванное Whole Foods с помощью абсолютной мотивации, нельзя отнести к разряду случайностей. Руководители компании целенаправленно используют прямые мотивы. Они усиливают элемент игры, создавая самоуправляемые команды, члены которых в реальности принимают решения{13}. Каждый филиал компании сам определяет, кого нанимать на работу и какие складские запасы создавать. Члены команды экспериментируют с повышением собственной производительности. Компания обеспечивает возможность принятия таких децентрализованных решений за счет прозрачности. Каждая команда знает, как работает аналогичная группа в другом супермаркете. Члены команды даже в курсе того, кто, где и какую зарплату получает. Информация в компании настолько прозрачна, что в середине 90-х годов Комиссия США по биржам и ценным бумагам посчитала всех 6500 тогдашних сотрудников инсайдерами, предположив, что они имеют доступ к закрытой внутриорганизационной информации{14}.

Сотрудники Whole Foods хорошо понимают убедительную и вызывающую доверие миссию компании, что усиливает действие мотива цели. Макки и Сисодиа писали в книге Conscious Capitalism: «Бизнес оказывает гораздо более широкое положительное влияние на мир, когда он основан на высшей цели, идущей дальше обычного создания доходов и порождения ценностей для акционеров. Цель – это причина существования компании. Чувство удовлетворения от высшей цели порождает высочайший уровень вовлеченности в процесс всех заинтересованных лиц, стимулируя их творчество, инновации и преданность организации»{15}.

Рис. 2. Абсолютная мотивация – движущая сила адаптивной эффективности, которая служит основным источником удовлетворенности клиентов

Сотрудники Whole Foods осознают ее уникальность. Как писал нам один из членов команды: «Я люблю компанию, на которую работаю. Для меня это больше, чем официальная формулировка миссии, стоящей перед ней; больше, чем существующий там подход к сотрудникам; больше, чем этика взаимоотношений; больше, чем текущие события. Коллеги для меня – семья, и моя компания сделала все, чтобы принять меня и обеспечить всем необходимым».

Однако абсолютная мотивация – это не только ощущения работников. Поскольку она повышает адаптивную эффективность, воздействие оказывается и на ощущения клиентов компании. У них остается исключительное впечатление, потому что компания к каждому находит уникальный подход. Взглянув на статистические данные, характеризующие работу Whole Foods и других супермаркетов, мы сразу заметим связь между настроениями сотрудников компании и ее клиентов{16}.