Читать книгу "Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно - Альберт Сафин"

– Да вы знаете, тема с такой высокой конкуренцией! Я не знаю, что тут можно сделать… Я сделал всё, что мог… Ничего не работает!

– Услышал, Федор, да, задача перед тобой стоит непростая. То есть ты пока не нашёл способа так работать с их поисковым трафиком, чтобы трафик рос и целевых звонков у них было больше. Верно?

– Ну да, получается так, пока не нашёл.

– Отлично, что ты это понимаешь, и ты понимаешь, что всё зависит от тебя. Скажи мне как профессионал, какое ты предложишь решение?

– Ну, давайте сегодня я проработаю структуру и подумаю, какие ещё запросы можно использовать для внутренней оптимизации.

– Отлично, интересно! И что ты будешь делать в первую очередь?

– По вордстату посмотрю, какие там есть варианты.

– Супер! И скажи, что ты можешь сделать, чтобы не создавать больше таких ситуаций, когда у твоих клиентов низкий трафик?

– Ну, я буду прорабатывать структуру по всем ключевым словам, чтобы собирать больше трафика, и буду сразу согласовывать это с нашими заказчиками.

– Отлично! Надеюсь, я могу на тебя рассчитывать. Тогда работаем дальше, держи меня в курсе твоих побед. Через неделю обсудим твои шаги по этому направлению. Договорились?

– Да, договорились.

Что важно при ведении подобного диалога?

• чёткая последовательность ваших шагов,

• уверенность,

• визуальный контакт,

• искренняя заинтересованность.

Эта схема универсальна, вы можете использовать её и в работе с самим собой, и в работе с командой. И даже в разговорах с друзьями.

Она действительно работает. И работает именно потому, что в процессе разговора человек сам приходит к наилучшему для себя решению.

А теперь немного психологии для понимания глубинных процессов, задействованных в нашей схеме.

Основана схема на модели эго-состояний человека: Родителя / Взрослого / Ребенка.

В каждом из нас содержатся три психологические реальности:

О – Родитель (надо, обязан)

О – Взрослый (выбираю, целесообразно)

О – Ребёнок (хочу)

В начале разговора ваш собеседник на позиции Ребёнка, разговаривающего с Родителем:

– У меня не получается, мне трудно, меня надо пожалеть…

И подсознательно он провоцирует вас на то, чтобы вы ответили:

– Бедненький! Как же тебе тяжело! Иди, отдохни, не переживай, я всё сделаю за тебя…

Вы же отвечаете ему на эту его манипуляцию и сразу переводите его на позицию взрослого:

– Я не буду тебя ругать, но на твой крючок я не клюну, это твоя ответственность.

И далее с каждым шагом вы все больше укрепляете его на позиции взрослого:

– Твоё решение, твоё действие и твои превентивные меры. Я верю в тебя! Ты это можешь!

Зная эти «закадровые» посылы и учитывая их, вы можете сформировать вокруг себя коллектив взрослых, отвечающих за себя людей, а не группу детсада.

Итак, мы подробно разобрали вопрос о том, как вернуть сотруднику ответственность за его рабочие обязанности.

Если вы готовы использовать приведенную в этой главе схему, потренируйтесь перед зеркалом. Представьте себя и на месте руководителя, и на месте подчинённого. Выучите последовательность шагов в диалоге.

Станьте мудрым руководителем, возьмите на вооружение этот манёвр и применяйте его на благо вашей компании!

Глава 2

Как научить себя и коллег расставлять приоритеты, и почему это важно?

Из урока вы узнаете:

– Как научить сотрудников выделять ключевые задачи и не тратить ресурсы впустую.

– Как помочь сотрудникам адаптироваться на рабочем месте и успешно справляться с задачами.

И снова хочу спросить вас: скажите, сколько у вас часов в сутках? 24, верно? А у вашего сотрудника Ивана? Или у Анастасии из отдела продаж? А у Билла Гейтса? Те же 24 часа в сутках и 365 дней в году, как у всех.

Почему же тогда Билл Гейтс успевает сделать за один день и за один год в несколько раз больше, чем Иван?

Не сомневаюсь, что вы знаете ответ: всё дело в правильном планировании времени. А как на практике осуществить правильное планирование, или, вернее, с чего начать и как сделать планирование постоянной привычкой ваших сотрудников – стратегической привычкой, которая будет давать стабильный результат, – это уже отдельный вопрос.

Я помогу вам ответить на него и делюсь с вами еще одной простой техникой.

Дело в том, что любая вещь создается дважды – сначала в воображении, затем в реальности. Какую картину человек увидит в своей голове – к таким результатам он и будет идти в своей реальной жизни.

Ваша задача как мудрого руководителя – задать своим сотрудникам чёткую внутреннюю картину их рабочего времени, которая будет затем воплощаться в результатах.

И сделать это можно одной фразой:

– Иван (Кирилл / Фёдор / т. д.), какие у тебя две ключевые задачи на сегодня?

Задайте этот вопрос каждому из своих сотрудников, приехав утром в офис, выслушайте их ответы и понаблюдайте за их реакцией.

Кто-то сразу чётко ответит, даже не запнувшись; и наверняка это будут ваши лучшие сотрудники. Кто-то сначала крепко задумается, и потом назовёт свои ключевые задачи. Кто-то начнёт явно придумывать что-то красивое, чтобы хорошо выглядеть перед вами. А кто-то, возможно, удивлённо скажет: «Не знаю. А какие должны быть?»

Так вот, если вы станете задавать этот вопрос ежедневно, вашим коллегам придётся к нему готовиться, то есть они станут заранее продумывать свои ответы, и в их подсознании начнут выстраиваться приоритеты (ключевые задачи). А расстановка приоритетов – это основа рационального планирования времени.

В действительности суть этого манёвра не в том, чтобы получить ответ. Но, отвечая вам, каждый ваш подчинённый сам выделяет, формулирует и проговаривает вслух свои главные дела на текущий день. Именно таким образом он создаёт в своем воображении картину рабочего дня.

Ключевых задач может быть две, три или четыре, решите это сами. Можно и вовсе не называть число. Но помните: чёткая формулировка нескольких ключевых дел поможет человеку держать фокус внимания именно на них и к концу дня дать конкретный результат.

Если же ваши сотрудники отвечают расплывчато или вообще уходят от ответа, это повод разобраться: насколько хорошо вы сами представляете себе стратегические задачи компании на данном этапе работы? И насколько чётко вы объяснили их своему коллективу?