Читать книгу "Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников - Александр Фридман"

Причины потери времени и других ресурсов

Если руководитель не использует потенциал подчиненных при выработке решений, то, во‐первых, он не обеспечивает должной отдачи от персонала и при этом тратит свое время на работу, которую могли бы выполнить сотрудники. Во-вторых, он, будучи занят не своим делом, не успеет выполнить ту работу, которую как раз другие люди сделать не могут, и она будет закончена с опозданием. Что, в свою очередь, может вызвать простой в деятельности персонала, которому необходимы результаты работы руководителя. В-третьих, руководитель далеко не всегда может быть универсальным экспертом одинаково высокого (во всех областях) уровня. Значит, принятое им самостоятельно решение не будет оптимальным. В-четвертых, подчиненные, которые по уровню своей квалификации могут принимать решения самостоятельно, не будут мотивированы на добросовестное выполнение заданий начальства, сформулированных без их участия. В чем это может проявиться? Конфронтация, саботирование, имитирование деятельности – последствия недостаточной мотивации придется преодолевать, а может быть, и исправлять.

Что может мотивировать руководителя к такому подходу?

• Привычка, идущая со старта бизнеса: «Я могу полагаться только на себя».

• Комплекс превосходства: «Вот еще, буду я с ними советоваться».

• Необъективная оценка своей экспертной квалификации: «Я и сам прекрасно разбираюсь во всем, что нужно для дела».

• Стремление к усилению власти за счет директивности: «Мое дело – думать, их – выполнять».

• Неправильное планирование рабочего времени: «Я могу нормально работать, только когда все разойдутся».

• Гиперответственность: «Раз отвечать за решения мне, то и решать мне».

Хронофаг «Неоправданное вовлечение подчиненных в процесс разработки решения»

Руководитель привлекает сотрудников к тем решениям, которые должен принимать самостоятельно.

Причины потери времени и других ресурсов

Во-первых, совещание, которое продолжается один час и в котором участвует 8 человек, съедает 8 часов. Во-вторых, если решение согласовывается «со всеми на всякий случай», то сроки окончательного утверждения неоправданно увеличиваются. В-третьих, вовсе не факт, что те, кто должен согласовать документ, будут вникать в суть решения и их подпись не окажется простой формальностью. В-четвертых, в процессе совместного обсуждения итоговое решение может больше отвечать интересам подчиненных, чем компании.

Что может мотивировать руководителя к такому подходу?

• Желание избежать обид при решениях, которые имеют негативные последствия: «Вы вроде бы сами все решили, я тут и ни при чем».

• Желание избежать ответственности перед вышестоящим начальством: «Это решение мы принимали все вместе – моей вины тут нет».

• Попытка избежать ответственности перед подчиненными: «Мы вместе все решали, поэтому я не виноват в том, что нет результатов».

• Надежда на позитивную мотивацию: «Видите, как я вас уважаю? За это вы, пожалуйста, потрудитесь как следует».

• Влияние бизнес-комиксов: «Я прогрессивный руководитель XXI века и всегда привлекаю сотрудников к решениям».

• Расчет на уменьшение сопротивления при выполнении: «Мы решали вместе, поэтому я на вас рассчитываю».

Рекомендации (они будут общие для хронофагов):

• Привлечение подчиненных к процессу разработки и принятия решений – один из инструментов для улучшения качества решений, обеспечения должной отдачи от человеческого потенциала и мотивации сотрудников. Это вовсе не ваша безусловная обязанность, не главный признак «просвещенного руководителя XXI века» и далеко не гарантия получения исключительно позитивного эффекта. Любой инструмент требует умной головы и умелых рук, иначе его применение принесет больше вреда, чем пользы.

• Первый вопрос, на который вам нужно себе ответить: привлекать ли людей вообще? И если да, то – зачем? К примеру, можно ли ожидать позитивного эффекта от привлечения сотрудников к решению, очевидно не улучшающего их жизнь? Как гласит французская пословица: «Нет смысла привлекать лягушек к обсуждению действий по осушению болота».

• Второй вопрос: если вообще привлекать, то на какой стадии?

– На стадии разработки визии [12] – в какую сторону вообще двигаться?

– К разработке цели / результатов решения?

– К сбору/систематизации информации для принятия решения?

– К разработке критериев для разработки решения?

– К разработке рейтинга значимости критериев?

– К разработке самого решения?

– К обсуждению выполнения решения?

– К критической доработке уже принятого вами решения?

– К прогнозу развивающих и/или энтропических проблем, которые – как мы уже понимаем – возникнут при воплощении?

• Может оказаться, что к разным стадиям целесообразно привлекать разных людей, а что-то и вовсе решать самостоятельно.

• Привлекать сотрудника стоит в двух случаях: если он сможет «усилить» работу на определенной стадии благодаря своим экспертным и/или личностным качествам (например, хорошему логическому мышлению), или если привлечение будет очевидным и сильным мотивирующим фактором.

Информация к размышлению. Чем больше внимания вы будете уделять развитию квалификации сотрудников и при этом не забывать про разные формы мотивации, адекватные их квалификации, тем чаще вы сможете их привлекать и тем больше пользы будете получать. Если же по каким-то причинам вы не уверены в возможности параллельного развития мотивации, то от необеспеченного развития лучше отказаться.

Пишу я это потому, что во многих «комиксах» по менеджменту и привлечение сотрудников к разработке решения, и их развитие провозглашаются буквально гарантированным благом и в виде отрицательных героев выставляют тех, кто этого еще – вы только подумайте, – не делает!

Я же, повторюсь, считаю привлечение сотрудников к решениям и развитие персонала инструментом для достижения определенных целей, а вовсе не волшебным кристаллом, генерирующим только гарантированный успех.

Дополнительно я рекомендую вам оценивать свои мотивы, и, если вдруг обнаружите что-то из вышеперечисленного, постарайтесь не подгонять задачу под желаемое решение, а попробуйте максимально честно и объективно ответить на вопрос: зачем я хочу привлечь людей, или же – почему я не хочу никого привлекать? Дело в том, что описанные выше мотивы за и против участия вовсе не являются постыдными, наоборот, я считаю их довольно естественными и – в той или иной мере – свойственными любому человеку. Но между «естественно» и «профессионально» не всегда можно ставить знак равенства, поэтому руководителю необходимо понимать свои мотивы, но делать лишь то, что правильно.