Читать книгу "Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - Брюс Тулган"

Одной большой группой, занимающейся биллингом[4] в компании среднего размера, руководил именно такой менеджер. Назовем его Счетовод. Когда я впервые заинтересовался этой командой, он заверил меня: «В нашей работе нет ничего сложного, и мы с ней отлично справляемся. Мы проводим более тысячи транзакций в день: вводим новую информацию о клиентах, обрабатываем электронные платежи и рассылаем счета. Без нас компания не получит никаких денег. Так что, я бы сказал, это чрезвычайно важная работа». Каждый раз, когда я просил Счетовода рассказать об эффективности труда в его команде, он словно заклинание повторял одно и то же: «Мы проводим более тысячи транзакций в день». Очевидно, с его точки зрения, это было ключевым показателем эффективности. Мне же этот показатель казался совершенно непоказательным. Поэтому я продолжал расспросы.

Когда я спросил Счетовода о проценте точности при вводе новой информации и обновлении существующих данных о клиентах, он сказал: «Понимаете, отдел продаж очень часто присылает нам неполную информацию, так что это, скорее, их проблема». А как насчет данных о новых клиентах отдела интернет-продаж? Ответ: «Да, эти данные тоже очень часто бывают неполными. Веб-команда должна сделать так, чтобы клиент не мог завершить сделку, пока не предоставит о себе все данные». А что же мой собеседник может сказать по поводу общих показателей эффективности биллинга, например количества кредитных карт, успешно обрабатываемых в процентном отношении от числа входящих звонков? Ответ Счетовода: «А мы это не отслеживаем». А о среднем времени проведения платежа? Счетовод говорит: «Это дело группы по расчетам с клиентами». А о количестве клиентов-должников? Ответ: «Этим тоже занимаются другие». А как насчет замены аннулированных кредитных карт или карт с истекшим сроком действия? Мой собеседник отвечает: «Это задача отдела по обслуживанию клиентов». Таким был весь наш разговор.

Еще даже не договорив со Счетоводом, я мог с полной уверенностью сказать, что группа биллинга представляет собой настоящую головную боль для коллег из отделов по обслуживанию клиентов, взыскания задолженностей и расчетов с клиентами, не говоря уже о паре-другой ребят из веб-команды и практически о каждом сотруднике отдела продаж. Я точно знал, что если спросить любого из них, где коренятся проблемы, серьезно усложняющие им жизнь, каждый скажет: «В группе биллинга, конечно!»

В обязанности этой команды входило управление клиентской базой данных компании. Поэтому, если кто-то из ее членов допускал при переносе информации ошибку, проблемы нарастали, словно снежный ком. Клиенты начинали звонить с вопросами, почему с их карточки сняли слишком много денег, слишком мало, не сняли вовсе или, напротив, несколько раз; почему была задержана доставка товара; почему пришлось рассчитываться с курьером наличными? Группе по обслуживанию клиентов приходилось заново связываться с клиентами, чтобы исправить ошибку в базе данных. Но к самым печальным последствиям приводили проблемы с фактическим взиманием платежей: клиенты негодовали, потому что не получили счет или пытались оплатить заказ повторно. И, конечно же, первым делом им хотелось пообщаться с торговым агентом, который убедил их купить что-то у этой компании, либо с менеджером по продажам или его начальником.

Как вы можете догадаться, коллеги из всех упомянутых выше отделов постоянно указывали Счетоводу на проблемы в его подразделении. И не стоит думать, что тот сидел сложа руки, не реагируя на их претензии. Напротив, он метался, как угорелый, устраняя ошибки и недочеты, о которых ему постоянно кто-нибудь сообщал. Но при этом упорно защищал свою команду, твердя: «Мои ребята отлично знают свое дело. Моя задача – предоставить им нужную информацию, обеспечить всеми необходимыми ресурсами, а затем оставить в покое, если, конечно, не возникнут проблемы. Вот тут я обязан помочь им их решить. Во всех остальных случаях я предоставляю людям возможность просто делать свое дело, как они это умеют. Это высококвалифицированная команда с огромным опытом, она не нуждается в постоянном контроле». И правда, у всех членов команды Счетовода были превосходные показатели эффективности, что вполне объяснимо, учитывая, что в течение многих лет их оценкой занимался именно он.

Этот менеджер явно наслаждался ролью «вдохновителя команды» и «устранителя проблем», которую сам для себя и создал. Это означало, что он мог быть сердечным и дружелюбным в хорошие времена и героем, когда что-то шло не так. По сути, Счетовод был не менеджером, а супермастером биллинга. Да, ему приходилось очень много работать. Но это была зона его комфорта. Счетовод просто не мог заставить себя управлять командой. На протяжении многих лет он упорно отказывался оптимизировать рабочий процесс в коллективе, определить значимые критерии эффективности и управлять людьми в соответствии с этими требованиями.

На первый взгляд, у группы были отличные отчетные общие показатели и довольно низкий процент ошибок. Но стоило заглянуть, что называется, под капот, выяснялось, что работа подчиненных Счетовода оценивалась по одному-единственному критерию: была ли транзакция успешно завершена, а счет успешно отправлен покупателю. Процент ошибок, по сути, не отслеживался, потому что почти все недочеты всплывали на поверхность уже после выставления счетов. Более того, как только Счетовод устранял ту или иную проблему, сведения о ней засекречивались, поскольку транзакция считалась успешно завершенной. Единственным показателем индивидуальной эффективности сотрудников было количество счетов, «успешно» обработанных за определенный период времени, и другие автоматически фиксируемые данные, например время пребывания на рабочем месте в режиме готовности и продолжительность работы в режиме разговора по телефону либо общения в рабочем чате. И всеми этими показателями его сотрудники могли без особого труда манипулировать. Например, некоторые даже не находились на рабочем месте, оставаясь якобы в режиме готовности, либо в самом конце смены открывали множество транзакций из стоящих на очереди и сразу же закрывали их, в результате казалось, что очередь существенно сократилась. Само собой, такое поведение создавало множество проблем, которые какое-то время оставались незамеченными. Эта ситуация служит ярким примером недоуправления: необязательным проблемам позволялось разрастаться и усугубляться, ресурсы тратились впустую, люди неправильно подходили к выполнению повторяющихся операций на протяжении многих лет. И никто этого не замечал.

Было в отделе несколько бездельников, которые просто отсиживали от звонка до звонка, получая зарплату. Было несколько по-настоящему ценных сотрудников, которые надеялись, что их успехи когда-нибудь заметят и они наконец получат заслуженное признание и вознаграждение. Но больше всего в команде было среднестатистических работников, которые хотели хорошо делать свое дело и явно нуждались в руководящем участии, указаниях и поддержке. Да, эти люди изо дня в день выполняли одни и те же повторяющиеся операции, иногда на протяжении многих лет, но для непрерывного совершенствования им требовалась помощь. И на то были причины.

1. Из-за отсутствия четких критериев и регулярной корректирующей обратной связи у этих сотрудников выработались вредные привычки. Тот факт, что они изо дня в день делали одно и то же, еще не означает, что они делали все правильно. Во многих случаях люди раз за разом повторяли одни и те же ошибки, как незначительные, так и весьма серьезные.