Читать книгу "Командный подход. Создание высокоэффективной организации - Дуглас К. Смит"

Командная миссия

Как вспоминает Логан, они приняли решение «преобразовать бизнес или уйти». Они преобразовали бизнес. За четыре года с момента своей первой встречи команда существенно обновила стагнирующий бизнес, увеличила длительность активных отношений с клиентами и вывела далласское подразделение в число самых высокодоходных в Global Limited. Они укомплектовали свой штат высококвалифицированными профессионалами, так что другие подразделения начали обращаться к далласскому в поисках кандидатов на ключевые должности. Наконец, немаловажный аспект в истории «Далласской мафии», характерный для большинства высокоэффективных команд, состоит в том, что эти пять молодых людей испытывали огромное и незабываемое удовольствие, работая друг с другом.

Выбор Кэнфильда на пост главы подразделения был довольно спорным, учитывая отсутствие у него управленческого опыта. Он сменил Джона Элдерса, урожденного техасца, который основал далласское подразделение и успешно управлял им более 20 лет. Вслед за Элдерсом в течение года на пенсию ушли еще три старших банкира. Принимая во внимание молодость, неопытность и горячность оставшихся далласских менеджеров, многие в штаб-квартире Global не верили, что 38-летний Кэнфильд и его команда сумеют укрепить позиции компании на растущих рынках корпоративных финансов в юго-западном регионе. Как оказалось, такое отношение стало не только препятствием, но и объединяющим началом для «Далласской мафии».

Тем не менее глава Global Лес Уолтерс решил дать Кэнфильду шанс. Когда Мак прибыл на место, он обнаружил рвущуюся в бой группу молодых менеджеров. Они считали, что уход на пенсию Элдерса и других открывает перед ними потрясающие перспективы. Все они были наняты Элдерсом, и все восхищались им. Но при этом считали, что традиционная сосредоточенность на простейших операциях перестала отвечать все более сложным финансовым потребностям клиентов и собственным способностям группы.

Как позже заметил Кэнфильд, группа была настолько полна идей и энтузиазма, что, вероятно, стала бы командой и без его участия. Однако никто из них не знал, как воплотить эти мечты в жизнь. И Кэнфильд, который поначалу хотел только повысить доходность подразделения, понимал, что ему тоже нужна их помощь. «У меня не было ответов на все вопросы, – вспоминает он, – но я верил, что все вместе мы сумеем их найти».

Постановка целей

На первых стратегических совещаниях члены команды коллективно сформулировали набор конкретных целей, выделив три ключевых элемента:

• в ассортименте банковских услуг перенести акцент со стандартного страхования долгов, кредитования и инвестирования (бизнеса, ориентированного на объем) на консультирование по слияниям, поглощениям и реструктуризации (бизнес, ориентированный на качество и сервис);

• перейти от единичных сделок к установлению длительных отношений с крупными корпоративными клиентами, которые ценят высокое качество услуг и способность решать проблемы;

• сформировать в подразделении сбалансированную и разнообразную группу высокоодаренных профессионалов.

Кроме того, несмотря на озабоченность Кэнфильда достижением финансовых показателей, команда договорилась добиваться «роста качества, а не только объемов и прибыли». Каждый из трех ключевых элементов стратегии был преобразован в конкретные цели. Команда неустанно отслеживала ассортимент услуг, длительность активных отношений с крупными клиентами и качество персонала.

Формирование подхода к делу

В первый же год командой был выработан общий набор ценностей и подходов, которых каждый ее член придерживался с религиозным рвением. Хотя они редко напрямую работали вместе по конкретным клиентам, зато открыто делились друг с другом опытом, идеями, вопросами и заботами. Коллеги не позволяли друг другу отклоняться от избранного курса и строго следили за качеством каждой новой сделки, а также за рабочей группой, собранной для реализации контракта, и установленными взаимоотношениями с клиентом.

В отличие от легко измеримых целей других команд (например, таких как сокращение производственного цикла), цели «Далласской мафии» были хотя и достижимы, но требовали взаимной бдительности. Члены команды внимательно следили друг за другом и оказывали необходимую поддержку. Как впоследствии сказал один из них, «никто не желал оказаться в ситуации, когда бы ему пришлось объяснять остальным, почему ему не хватило смелости отказаться от банальной сделки по страхованию долгов. Если же удавалось отказаться от не устраивающего нас бизнеса, мы гордились этим ничуть не меньше, чем когда удавалось заключить новую интересную сделку».

Команда оценивала идеи на основе их ценности, а не должностного положения людей, которые эти идеи выдвигали. Не имея подстраховки со стороны опытных, имеющих обширные связи наставников, таких как Элдерс, команда в каждом конкретном случае стремилась обеспечить правильное сочетание знаний о клиенте, навыков решения проблем и творческого подхода. Это понуждало возлагать бо́льшую, чем обычно, ответственность на молодых сотрудников – они теперь, например, регулярно участвовали в переговорах даже с топ-менеджментом компаний-клиентов.

Развитие межличностной приверженности

По мере роста приверженности друг другу, общей миссии и своему бизнесу команда создавала в подразделении обстановку, способствующую росту эффективности и принятию риска. Коллеги вместе учились и получали от этого удовольствие. Кэнфильд вспоминает один случай, замечательно отражающий сущность подхода к делу и ценности, которые его команда распространяла в офисе: качественную работу, доверие друг к другу, готовность к риску, взаимную поддержку, продвижение талантливых сотрудников, взаимозаменяемость и комфортную атмосферу. Боб Уолдо только что вернулся с заключительных конкурентных переговоров с финансовым директором Texas Instruments (TI), которому он представил очень талантливого молодого служащего по имени Аллен Дакетт.

«Ну и как все прошло?» – поинтересовался Кэнфильд.

«Клиент – наш, все в порядке, – ответил Уолдо. – Но ты никогда не поверишь тому, что произошло. Я взял с собой Аллена, чтобы тот набрался опыта и потому что он на самом деле разбирается в бизнесе TI лучше любого из нас. Но ты же знаешь, какой Аллен горячий и заводной! Конечно, я немного волновался насчет того, как на него отреагирует Дэн Келли [финансовый директор TI]. Поэтому предупредил Аллена, что переговоры буду вести лично я, а он должен молчать, пока я не обращусь к нему за комментариями.

Переговоры начались отлично. Поэтому я попросил Мистера Горячку высказать Дэну нашу точку зрения на потребности в отраслевых инвестициях. Так как в кабинете Дэна было всего одно кресло для посетителей, то Аллен стоял, прислонившись к стене у окна. Он приступил к рассказу очень хорошо. Но потом его ноги вдруг начали потихоньку скользить по паркету. Позже я узнал, что накануне он купил себе новые ботинки, у которых была скользкая подошва. Аллен же был так увлечен своей речью, что даже не заметил, как постепенно сползает по стене вниз! Мы с Дэном были настолько заворожены этим зрелищем, что даже не подумали предупредить Аллена. К счастью, он ничего себе не повредил!»