Читать книгу "Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена - Дункан Кьюмби"

Совместное движение вперед

В то же время важно, чтобы люди не погрязли в своем горе, не превратились в жертв или жалобщиков. Они должны иметь возможность выразить свои эмоции, а затем, чувствуя внешнюю поддержку, начать движение вперед. Наиболее грубая ошибка, которую допускают в этом случае бизнес-лидеры, – неумение признать, что зачастую руководители опережают остальных сотрудников в движении по кривой работы печали на несколько шагов. Они быстро принимают решение, а затем объявляют о предстоящих изменениях другим сотрудникам организации, которые только начинают признавать, что понесли утрату. Такое отставание может вызвать недовольство и гнев на всех уровнях.

Разные люди и разные отделы одной организации способны проходить этапы работы печали с различной скоростью. Как правило, инициаторы изменений и высшее руководство опережают остальных сотрудников компании. Не раздражайтесь и не удивляйтесь, когда проблемы, которые вы считали решенными несколько месяцев назад, всплывут опять. Возможно, кто-то в организации впервые столкнулся с реальностью потери.

Признавая утрату и эффективно прорабатывая ее, можно повысить вовлеченность и преданность тех, кто работает с вами. Об этом свидетельствует следующий рассказ.

У Джеймса была непосредственная подчиненная, которая однажды пришла к нему и объяснила, что ей пришлось пропустить важное совещание, поскольку ее мать попала в больницу. Джеймс сразу разрешил ей брать столько отгулов, сколько понадобится, чтобы побыть с матерью. Когда подчиненная Джеймса вернулась к работе через несколько дней, она сообщила ему, что мать настоятельно просила поблагодарить его за заботу и человечность. Эта сотрудница в настоящее время вовлечена в работу больше, чем когда-либо. Джеймс убедился, что время, уделенное ей и ее матери, принесло организации гораздо больше пользы, чем время, которое в противном случае было бы потрачено на непродуктивные переживания на рабочем месте. Кроме того, Джеймс понял: отдавая другим, он приобретает сам.

Две характеристики лидерства по методу надежной базы, помогающие внедрить изменения путем принятия потери

В периоды перемен и потерь людям настоятельно необходим лидер, который является надежной базой, неравнодушный к ним и способный побуждать их двигаться вперед, через страдания. Вы нужны людям, чтобы поддерживать узы и способствовать росту, невзирая на сопротивление с их стороны. Точнее, особенно в случае сопротивления. С практической точки зрения это означает выслушивание их мнения и того, что их беспокоит. И в то же время вы обязаны донести до последователей важное сообщение, которое преодолеет их сопротивление и поможет им открыться для восприятия возможностей. Поскольку эти два фундаментальных навыка лидера, являющегося надежной базой, играют решающую роль во внедрении изменений, мы уделили особое внимание в этой главе умению слушать, расспрашивать и участвовать в диалоге, а также выдавать яркие тезисы.

Характеристика № 4 «Слушает, расспрашивает и участвует в диалоге»

В ходе наших исследований руководители, объясняя, как лидер – надежная база слушает и задает вопросы, пользовались следующими выражениями:

• «Речь не столько о том, чтобы отдавать распоряжения, сколько об умении вдохновлять и формулировать вопросы так, чтобы слушатель сам пришел к нужному выводу».

• «Она слушала, была открыта и понимала, что мы чувствуем. По сути, она не говорила ничего».

• «Он устанавливал стандарты и порядки, задавая прямые вопросы и принимая соответствующие меры».

• «Она никогда не говорила мне, как надо думать и что чувствовать. Только задавала вопросы о моих представлениях, мыслях и чувствах».

• «Почти все время слушает и воздерживается от замечаний и оценочных суждений».

Фундаментальное лидерство – это в первую очередь поиск истины путем выслушивания и задавания вопросов, а не бесконечными разглагольствованиями и отстаиванием некой точки зрения. При этом лидеры могут участвовать в углубленном диалоге, о котором мы подробнее поговорим в главе 8.

Напомним, что потребность быть услышанным относится к основным человеческим нуждам. Выслушать кого-либо не означает с ним согласиться. Необходимо просто позволить человеку высказаться и дать понять, что вы его услышали. Зачастую такое слушание представляет собой сочувственное молчание, о чем свидетельствует следующий случай.

Энни разозлилась на одного из коллег за то, как он обошелся с ней во время совещания. Она позвонила другу, играющему для нее роль надежной базы, и начала изливать душу. Друг молча слушал, в трубке воцарилась тишина. Когда Энни спросила, на связи ли он еще, он ответил: «Ты правда хочешь узнать, что я об этом думаю?» Энни удивленно ответила: «Да». Он продолжал: «Так вот, я тебя выслушал. А теперь, когда будешь готова слушать ты, я с удовольствием изложу свою точку зрения». Эта реакция помешала Энни продолжать жалобы до бесконечности и помогла ей дать выход эмоциям. Вообще-то Энни ожидала, что друг подхватит ее жалобы. Но он просто выслушал ее, а потом задал точно сформулированные вопросы, которые помогли Энни увидеть случившееся в ином свете.

Результаты авторитетных исследований свидетельствуют о пользе вопросов[52]. Неслучайно многие подходы к лидерству, которые приобрели популярность в последние десятилетия, опираются на основную мысль: задача лидера – вовсе не в том, чтобы указывать людям, что делать. Немало исследователей пришли к выводу, что наилучшим подходом является использование высокоэффективных вопросов, которые направляют последователей и побуждают их самостоятельно выявлять собственные идеи и решения. Этот подход способен вас раскрепостить. Вместо того чтобы брать на себя ответственность за все решения и быть экспертом во всех областях сразу, вы можете воспользоваться своим умением формулировать вопросы, чтобы получать ответы от собеседников и, следовательно, раскрывать их потенциал.