Читать книгу "Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль"

Не считая упомянутых различий, все гиды, без сомнения, были отличными спортивными альпинистами. Однако опыта чисто коммерческих восхождений у них было немного. Никто из них прежде не занимался тем, чего от них ожидали Холл и Фишер, которые, в свою очередь, ничего не предприняли, чтобы прояснить гидам их роли. Эту ситуацию ярко иллюстрирует эпизод с Анатолием Букреевым, который принципиально отправился на гору без кислорода, несмотря на четкие инструкции Фишера взять баллоны на штурм; подразумевалось, очевидно, что баллоны могут понадобиться не ему лично, но кому-либо из команды. Ошибкой Фишера было согласиться с решением Букреева оставить баллоны в лагере.

И тут мы приходим к очередному «почему?». Почему Скотт Фишер, лидер команды, позволил подчиненному, которому он платил зарплату в 25 тысяч долларов, проигнорировать свои указания? Почему он допустил, чтобы Букреев действовал по своему усмотрению? Пожалуй, можно указать на две причины. Во-первых, я не уверен, что Букреев действительно считал менее опытного Фишера своим начальником. Если это так, то альпинист его уровня едва ли мог всерьез воспринимать распоряжения американца. Стоит вспомнить высказывания Букреева, что клиенты должны быть как можно более независимы и уметь сами позаботиться о собственной безопасности. Вторая же, куда менее очевидная причина касается не только Скотта Фишера, но и всех профессиональных альпинистов и вообще любых профессионалов.

Удивительное дело: в мире бизнеса почему-то принято считать, что прославленный специалист в какой-нибудь области является также и наиболее удачным кандидатом на соответствующую руководящую должность. Давайте подумаем об этом. Например, из двадцати менеджеров по продажам кого назначат новым управляющим регионального отделения? Скорее всего, им станет тот, кто имеет лучшие показатели среди кандидатов. К сожалению, множество исследований, подкрепляющееся практическим опытом, наглядно показывают, что принять подобное решение – все равно что прострелить себе обе ноги. Мастер своего дела и истинный лидер практически не встречаются в одном лице. Таким образом, на тех выборах управляющего вы рискуете одним махом лишиться прекрасного менеджера по продажам и не найти хорошего управляющего.

Несколько лет назад мне довелось испытать правдивость этого тезиса на собственном опыте. Я взял на работу молодого безумно талантливого парня, типичного миллениала[71] (мы так его и прозвали – Нео). Нео был экспертом по медиа, анализируя соцсети, он чувствовал себя как рыба в воде. К двадцати пяти годам он умудрился собрать такое потрясающее портфолио медиапроектов, что людям моего поколения понадобилось бы, пожалуй, с десяток воплощений, чтобы его нагнать. Нео много делал для компании, не только разрабатывая креативные стратегии продвижения в медиапространстве, но и умело их реализуя.

Вы, наверное, сейчас представляете его: худой длинноволосый гик, вечно в растянутом свитере с пятнами, не отлипающий от монитора среди груды пустых коробок от пиццы, так?

А вот и нет. Нео неплохо одевался, был прекрасно начитан и много чем интересовался за пределами виртуального мира. В реальности он был таким же интересным и приятным собеседником, как и в интернете. Не знаю по поводу пиццы… но даже если и так, то пустые коробки он, видимо, выбрасывал сразу же.

Моя ошибка заключалась в предположении, что раз Нео не только прекрасный специалист, но и, в противовес большинству известных мне айтишников, обладает отличными социальными навыками, то он станет превосходным руководителем отдела цифрового маркетинга (отдел состоял из четырех сотрудников).

Да, я так уже много раз делал, уж простите. «Прошел год…»

Минувший год можно вкратце описать как последовательную череду расстраивающих ошибок и катастрофических провалов. Несмотря на свои выдающиеся таланты, Нео так и не сумел вникнуть в должность руководителя. Большую часть работы он выполнял самостоятельно, не прибегая к помощи команды, которую он никак не мотивировал, считая, что все, как и он, горят своей работой. Также ему плохо удавалось разрешать спорные ситуации. Если случался конфликт, Нео предпочитал не вмешиваться, рассчитывая, что оно уляжется и решится само собой. Что еще хуже, несмотря на способность увидеть собственные просчеты, ему никогда не удавалось применить выученное на практике, чтобы что-то изменить. Его натура явно преобладала над волей: осознавая, что микроменеджмент – затея дурная, он все равно поддавался своему «экспертному духу» и вновь брался за дело сам. Единственное, что случилось хорошего, – это то, что несмотря на полный провал с руководством, мне удалось удержать Нео в компании. Подобно фениксу, он тут же воспрял и процветает по сей день на своем старом добром, а главное – законном месте. Благодаря тому что мы оба сумели открыто взглянуть фактам в лицо и признать, что руководящая должность – это не его, Нео получил возможность и дальше развиваться как профессионал.

Вернемся в 1996-й на враждебные склоны горы Эверест и вновь обратимся к нашим двум лидерам и их решениям. И Фишер, и Холл неоднократно бывали в Зоне Смерти и прекрасно знали, какое влияние на человеческий организм, а также на способность трезво оценивать ситуацию и принимать осмысленные решения, оказывает высота. У Роба Холла был большой опыт работы с группами любителей, большинство из которых никогда не бывали в подобных условиях и на такой высоте.

У обоих лидеров был свой собственный ярко выраженный стиль управления. Роб Холл действовал так же, как и в предыдущих экспедициях: был строг, авторитарен, не терпел ни малейших возражений или неповиновения во время подъема. Как он сам говорил: «Я всегда готов обосновать любое свое решение – но только когда мы вернемся в лагерь, а не на полпути на вершину восьмитысячника». Он установил для своих клиентов множество мелких и крупных правил. Участники его экспедиции изначально приняли их, потому что эти правила, разработанные настоящим экспертом, были призваны обеспечивать их безопасность.

Скотт Фишер видел себя скорее координатором экспедиции, нежели руководителем. Знавшие его говорят, что Скотт верил в импровизацию и в то, что каждый должен сам устанавливать правила игры. Жесткие правила ограничивали свободу, а Скотту хотелось дарить людям простор для самовыражения. Также Фишер куда менее пристальное внимание уделял инструктажу гидов: они скорее подразумевались в качестве партнеров, нежели подчиненных или наемных работников.

Учитывая характер предприятия, подход Холла был, очевидно, более уместен: управление рабочей группой в условиях повышенного риска требует постоянного присутствия лидера, контролирующего неукоснительное следование правилам. Подход Фишера пришелся бы кстати, если бы на Эверест с ним поднималась сплоченная команда друзей-альпинистов, закаленных высокогорными ветрами, но никак не группа скалолазов-любителей, не связанных между собой никакими общими целями и дружескими отношениями.

И тем не менее все погибшие (не считая обоих лидеров) оказались из команды Роба Холла – Энди Харрис, Ясуко Намба и Даг Хансен. А все потому, что все они попали в ловушку авторитета новозеландского альпиниста. Представьте себя на их месте. Вами руководит один из лучших альпинистов мира, управляющий крупнейшей компанией по организации коммерческих экспедиций. Он прямолинеен, строг и решителен; с первой же встречи вы ясно понимаете – как он сказал, так и будет. И вот он проводит ключевой инструктаж: ровно к двум часам дня, вне зависимости от местонахождения, все должны начать спуск. Начинается штурм. Вот уже два часа дня, а лидер все еще поднимается на гору. Что думает в этот момент клиент, угодивший в ловушку авторитета? Скорее всего, он станет рационализировать решения и действия лидера, полагаясь на его опыт, знания и умение оценивать риски: «Он прекрасно знает, что делает», «Наверное, погода лучше обычного, и у нас есть немного времени в запасе», «Мы явно сильнее предыдущих команд: раз уж им удалось, мы-то точно вернемся в срок!», «Да ведь крайний срок, должно быть, – четыре часа, а спускаться в два он нам велел, чтобы уж точно все успели» и так далее.