Читать книгу "Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров XX века - Лари Блум"

Я не предлагаю всем обзавестись мятым плащом. Этим примером я хочу показать, что порой, становясь уязвимыми, мы приближаем успех. Когда мы отказываемся от защитного механизма высокомерия, перестаем делать вид, что нам известно все на свете, и частично передаем контроль другим людям, мы тем самым разрушаем и их негативные защитные механизмы – удобную рутину, привычный цинизм и даже привычку лгать и недоброжелательность. Чтобы добиться этого, используйте свои сильные лидерские качества и обязательно налаживайте коммуникацию с подчиненными в своей индивидуальной манере.

Глава восьмая. Танец лидера: Карлос Клайбер

Этот день я запомнил навсегда. Участники моего семинара смотрели запись выступления Карлоса Клайбера. По окончании одна участница с улыбкой произнесла: «Да он танцует!» Действительно, многие замечали эту манеру Клайбера, но дело в том, что эта женщина была слепой. Она услышала, как он танцует. Он двигался так, что это можно было услышать. Клайбер дирижировал всем телом, совершая самые разнообразные движения: вытягивал свои длинные руки, наклонялся и раскачивался, восторженно улыбался, подпрыгивал, не в силах сдержать волнение. Но он мог быть и минималистом и дирижировать лишь кончиками пальцев, а бывало, просто стоял, почти не двигаясь, и слушал. Дирижерская палочка в его руках оживала, как кукла в руках умелого кукловода, и становилась его партнером в танце. Короче, Клайбер был мастером движения и непрерывности.

Его детская жизнерадостность и клоунская улыбка были полной противоположностью суровой манере диктатора Мути. Но что удивительно, даже Мути считал его величайшим из современных дирижеров. И не только Мути – многие дирижеры считают Карлоса Клайбера (он умер в 2004 году) лучшим из лучших.

«Он танцует» – второе, что обычно отмечают, когда речь заходит о Клайбере. Первое – его радость, заразительный восторг от пребывания в настоящем. Танцуя, он делится этой радостью и приумножает ее. Его танец – приглашение присоединиться к процессу движения, другими словами – к созданию формы.

Клайбер обладал четким видением формы и вел музыкантов за собой, но делал это скорее как солирующий танцор, а не главный сержант. Там, где Мути натягивал поводья, настаивая на своей интерпретации всех аспектов музыкального произведения, Клайбер ставил перед музыкантами непростую задачу, требуя их постоянного участия в интерпретации. Он делал это, создавая пустоты. Были моменты, когда он вовсе переставал дирижировать и просто стоял и слушал. А бывало, что его жесты четко указывали на звучание, которого он хотел добиться, – на легкость или на мощь. При этом детальные инструкции давать было вовсе не обязательно. Однако его подопечные не блуждали в потемках: пустоты возникали как часть общего процесса, логика которого была им понятна и близка. Опираясь на знакомую основу (а не на заученные тонкости исполнения, как в случае с Караяном), они могли создавать собственные интерпретации в реальном времени.

Клайбер создал уникальную разновидность свободного контроля: он управлял не людьми, а процессами. Музыкантов приглашали поучаствовать в процессе, который служил основой сотрудничества. Им предоставляли пространство для интерпретации и инноваций, они обретали автономию и могли не только реагировать, но и выступать инициаторами. Клайбер давал им власть и наделял гораздо большей степенью ответственности, чем дирижеры, которых мы обсуждали в предыдущих главах.

«Работа с Клайбером похожа на американские горки», – часто говорили о нем музыканты. Мне кажется, что суть этого сравнения не только в усиленной мотивации, которая возникает на подъеме чувств, и не в остроте ощущений. Сравнение с американскими горками символизирует процесс, логика которого ясна и понятна всем участникам. Это движение, диктуемое формой. Очевидным преимуществом организации, где люди вовлечены в процесс, является отсутствие парализующего страха ошибиться. В отличие от оркестра Мути и самого Мути, воспринимавшего ошибку как катастрофу, в такой организации ошибки не заводят в тупик (хотя, конечно, бывают исключения). Когда ошибку воспринимают как часть динамического процесса, она становится лишь временным отклонением, которое легко исправить и даже преобразовать в инновацию.

Сравнение с американскими горками также напоминает нам о двух других задачах руководителя. Первая – толчок, энергетическое вливание, необходимое, чтобы запустить процесс. Это всегда происходит вопреки гравитации и трению. Активная воля руководителя преодолевает застой. Причем эта роль не отмирает и после того, как процесс многократно отрепетирован и исполнен: ведь рутина лишь усиливает трение.

Вторая задача – обеспечение страховочной сети тем, кто в какой-то момент перестает понимать процесс и «выпадает» из него. В симфоническом оркестре – подобно большинству организаций – нет стального каркаса, внутри которого проигрываются процессы. Прежде чем обрести реальность и зазвучать, структура существует лишь в сознании музыкантов. Можно сказать, что в симфоническом оркестре мы катаемся на недостроенном аттракционе и продолжаем возводить его по мере продвижения. При работе в организации без жесткой структуры процесс каждый раз меняется. Органически взаимосвязанные индивидуальные действия влияют друг на друга, и отклонения от заложенной в сознании структуры превращаются в возможность улучшить работу и внести в нее что-то новое. Это значит, что всегда присутствует некая степень свободы, неопределенности, творчества, но для этого все участники процесса должны быть открыты изменениям. Как видите, Клайбер требовал от своих музыкантов очень многого и не терпел тех, по сути, добросовестных работников, которым нужно указывать, что делать. Работая с Клайбером, необходимо было иметь свои мозги, иначе человек просто терялся.

Такие высокие требования нуждались в вознаграждении, и Клайбер никогда не забывал хвалить музыкантов. Его признательность выражалась в том, с каким счастливым видом он их слушал. Их игра заводила его, и он начинал танцевать! Другим символом признания было доверие: у Клайбера оно проявлялось в том, что он старался не вмешиваться в игру музыкантов. Иногда в самой сложной части партитуры, когда от оркестра требовалась полная синхронность, он стоял совершенно неподвижно. В отличие от большинства дирижеров, считающих, что в столь сложные моменты необходимо активное участие, Клайбер доверял своим музыкантам и практиковал мотивационное слушание: молча и неподвижно, без каких-либо жестов, слушал, как они слушают сами себя. Это приводило к тому, что музыканты, освободившись от диктата дирижера, начинали внимательнее слушать коллег. Результат был блестящим – мотивационный оратор, то есть активно «говорящий» дирижер или руководитель, никогда бы не смог добиться ничего подобного. Развивать этот навык активного взаимного слушания просто необходимо.

В редкой записи одной из репетиций Клайбер обращается к оркестру: «Я всегда слышу, слушаете ли вы друг друга». Когда речь заходит о признании индивидуального исполнителя – музыканта, исполняющего сольную партию в оркестре, – Клайбер слушает еще внимательнее. Он вовлечен, он полностью присутствует здесь и сейчас, но никогда не дает указаний, на его лице – гордость и удовлетворение музыкантом, который вносит такой достойный вклад в общее дело. Клайбер не просто слушает, он и еще и предвкушает то, что предстоит услышать. Так он становится мотивационным слушателем и, не произнося ни слова, оказывает глубокое влияние на своих музыкантов.