Читать книгу "Найди свое «Почему?». Практическое руководство по поиску цели - Питер Докер"

В конце 1950-х Энрике Урибе, житель Коста-Рики, решил импортировать в свою страну идею, которая произвела революцию в продуктовых магазинах Соединенных Штатов. До этого момента костариканцы не были приучены к системе самообслуживания в магазинах. Заходя в супермаркет, они просили товар у человека за прилавком: килограмм муки, литр масла для жарки, буханку хлеба. Продавец насыпал муку из большого мешка, наливал масло из канистры и подавал их клиенту. Когда-то такая прилавочная торговля была широко распространена по всей Америке, но теперь все иначе. Магазины самообслуживания стали представлять весь спектр продуктов и давать возможность покупателям выбирать нужные товары самостоятельно, оплачивая их на кассе. Этот новый способ позволяет совершать больше покупок, а главное – он дает возможность обслужить огромное количество клиентов. Энрике хотел, чтобы таким же стал и шопинг в Коста-Рике, но, как носитель любой новой идеи, противоречащей традиции, он столкнулся с сопротивлением.

У людей были разные причины высмеять подход Энрике. Одни предсказывали увеличение количества краж в магазинах. Другие просто предпочитали личное обслуживание, когда продавец выполнял все операции по приобретению покупок. Третьи оговорили, что придется менять всю цепочку поставок. Продукты больше не могли поступать в магазин в чанах и мешках – им требовалась мелкая фасовка. И магазинам предстояло проводить масштабные инвентаризации и переучеты.

В 1960 году Энрике вместе со своим братом Луисом и сестрами Мартой и Флори открыл супермаркет Mas x Menos, который воплотил в жизнь его видение нового способа шопинга. И людям это понравилось. Mas x Menos стала крупнейшей розничной сетью в стране, насчитывающей более пятисот магазинов, а новая система начала полностью менять рынок.

Вскоре дело перешло к сыновьям Энрике, Родриго и Карлосу, явно унаследовавшим страсть отца к инновациям. И хотя в конце концов они и продали семейную сеть, основу бизнеса им удалось сохранить. Заняв посты председателя и заместителя председателя правления, Родриго и Карлос создали материнскую компанию «Куэстамор» для более чем десяти предприятий, занимающихся здравоохранением, гостиничным делом, городским развитием и энергетикой. Под их руководством «Куэстамор» долгое время росла. Но в какой-то момент братья столкнулись с важной проблемой.

Будучи компанией-основоположником, Куэстамор невольно начала менять свои принципы работы. И основные ценности, которых придерживались братья, оказались под угрозой. Это довольно распространенное явление среди корпораций, которые расширяют пределы своих возможностей и экосистему рынка. Они настолько фокусируются на собственных действиях, что постепенно перестают следовать своему предназначению, теряя главную линию. Поэтому в 2014 году братья Урибе решили сформулировать ПОЧЕМУ своей компании, чтобы найти красную нить, которая соединит все, что они делают теперь, с тем, что было раньше. Пройдя процесс поиска индивидуального «Почему», братья определили общую цель Куэстамора: неустанно внедрять новшества, чтобы создавать возможности для всех.

Они также определили и сформулировали КАК, на которые они полагаются, когда принимают решения и управляют своим бизнесом:

•◦Исследовать новые отрасли

•◦Внедрять изменения

•◦Смиренно учиться

•◦Делать то, что кажется правильным

•◦Работать совместно

Теперь компания придает большое значение выполнению своих КАК, подчиняясь строгой дисциплине. И хотя ЧТО Родриго и Карлоса тоже разнообразны, сегодня они подходят к каждому новому проекту, следуя системе «Куэстамора». В первую очередь они спрашивают: «Будет ли этот проект помогать нам воплощать наши ПОЧЕМУ в жизнь?» – а затем следят за тем, чтобы придерживаться своих КАК на протяжении всего пути его развития.

Несмотря на то что семейный бизнес изменился и значительно расширился с 1950-х годов, настоящее наследие Энрике сохраняется его сыновьями и по сей день. Они заново открыли свое ПОЧЕМУ, уходящее корнями в первый магазин Mas x Menos, и укрепили его ценности, совпадающие с идеями основателей. До тех пор, пока ПОЧЕМУ и КАК остаются едиными для всей компани, она будет процветать. И как бы ни менялось ЧТО компании – она будет продолжать вдохновляться своими базовыми принципами еще очень и очень долго.

Ловушка для слонов: примеры КАК, о которых вы прочитали в этой главе, относятся к конкретным людям и организациям. Остерегайтесь думать, что ваши КАК должны быть такими же или похожими. Вовсе нет! Ваши КАК возникнут из историй, которыми вы или ваша группа поделились во время процесса поиска ПОЧЕМУ. Именно это делает их аутентичными и реальными, а не фраза, которая была заготовлена, чтобы хорошо звучать.

Вот дорожная карта для процесса формулирования ваших КАК. Образец одинаков как для отдельных лиц, так и для «племен».

Процесс КАК

В процессе поиска ПОЧЕМУ вы определили несколько тем/идей в своих историях. Получившие наибольший отклик, одна или две из них, были включены в формулировку вашего ПОЧЕМУ. Остальные были пока отложены, но они ожидают, что вы к ним вернетесь. Сейчас самое время. Остальная часть этой главы будет посвящена тому, как превратить эти оставшиеся темы в ваши КАК, выполнив три шага, описанные выше.

Сузьте оставшиеся темы

Возьмите список тем и вычеркните из них те, которые вы уже включили в формулировку своего ПОЧЕМУ. Затем сократите оставшийся перечень, в нем должно остаться не более пяти идей. Почему пять, а не шесть? Этому нет научного объяснения.

Однажды мы обнаружили, что темы могут быть успешно сведены к пяти отдельным идеям. Иногда их может быть всего четыре, но не более пяти. Ниже мы покажем, как их сфокусировать. Поскольку «племенной» подход дарит вам список активных глаголов (например, охватить неизвестное, защитить, связывать), мы будем использовать пример того, как человек работает индивидуально, потому что его темам может по-прежнему требоваться дополнительная шлифовка. «Племя» следует этому же процессу.

После составления формулировки ПОЧЕМУ у этого человека осталось еще восемь тем в списке:

•◦Радость

•◦Оптимизм

•◦Взаимосвязь

•◦Ощущение безопасности

•◦Всегда учиться у других

•◦Верить, что всегда есть способ

•◦Защита близких

•◦Решать проблемы

Во-первых, найдите темы, которые выражают схожие идеи. Как только вы определите эти пересечения, у вас появятся два варианта: сохранить одну и вычеркнуть другую или объединить их, создав новый предмет для обсуждения. В приведенном выше примере «Защита близких» и «Чувство безопасности» очень близки по сути. Если одна формулировка воспринимается лучше, то ее и надо придерживаться. В этом случае мы используем объединяющую фразу: «Обеспечить безопасность другим».

Еще одно совпадение: «Верить, что всегда есть способ» и «Решать проблемы». Опять же, мы оставим один вариант или скомбинируем их. Здесь правильно было бы выбрать «Верить, что всегда есть способ».