Читать книгу "Сила интровертов. Как использовать свои странности на пользу делу - Сильвия Лёкен"

Если начальница общается таким образом с вышестоящими, коллегами и сотрудниками, то в этом есть много плюсов: для нее становится более простым доступ к информации, потому что многие охотно и доверительно с ней общаются. Она легко может узнать, что мотивирует сотрудников, поскольку знает, что для них важно: увеличение времени, проводимого дома, повышение зарплаты или интересный проект. Она видит, кто нуждается в повышении квалификации, где угрожает конфликт и кому нужно помочь в принятии решения. Она знает, кто с какой работой справляется лучше и кому будет полезен коучинг. Короче говоря, она в курсе всего. И сотрудники чувствуют, что их уважают и ценят.

Стратегия 3: Создайте себе хороший обзор

Всегда следить за целями предприятия

Хорошие начальники всегда видят дальше проекта, над которым работают в данный момент. Они имеют общее представление о целях предприятия, а также о задачах и возможностях своей области. Это позволяет им действовать гибко, перепланировать (поскольку непредвиденное случается нередко) и расставлять приоритеты (поскольку дел очень много!).

Планирование: сильная сторона Интро

Общий обзор нужен также тому, кто планирует цели и развитие своей области, даже если осуществить можно лишь часть плана. Планирование – это сильная сторона многих интровертов, она связана с их преимуществами. Лучше всего у них это получается письменно (преимущество 9), с использованием аналитического мышления, с распределением целей согласно приоритетам (преимущество 6) и с ориентацией на содержательность (преимущество 2). Упорство (преимущество 8) помогает им достичь запланированных целей.

Если вы будете следовать третьей стратегии, то сможете сделать для себя три вывода. Во-первых, это эффективно. Во-вторых, вам будет легче побуждать других ставить перед собой цели, особенно если вы следуете стратегии 2. В-третьих, вам будет легче обсуждать работу с вашим руководством и предлагать решения. Вас будут считать начальником, который знает, что делает. И это будет правдой!

Стратегия 4: Учитесь вести диалог и решать конфликты

Наблюдать за общением в команде

Как начальник, вы отвечаете не только за производительность и за то, чтобы работа была выполнена. В ваши задачи также входит наблюдать, как сотрудничают члены команды? Как контактируют с другими сферами предприятия? Кому с кем нужно объединиться? Тот, кто пренебрегает подобными вопросами, вскоре заметит негативные последствия. Начнутся конфликты, недостаток общения приведет к недоразумениям и ошибкам.

Эта стратегия требует вашей социальной компетентности. Ключевые слова здесь «диалог» и «конфликты». Ниже мы рассмотрим эти понятия подробней.

Диалог

Управление «by walking around»

Для обозначения удачного диалога начальника со своими сотрудниками существует образное американское выражение (уже около 30 лет)«management by walking around», что подразумевает непринужденное управление на ходу во время прогулки по организации (или неофициального обхода). Принцип простой. Позаботьтесь о том, чтобы вы всегда могли снова встретиться и побеседовать с людьми из вашего окружения. Вам, как незаметному человеку, больше подойдет, если вы за один раз будете общаться с одним человеком или с несколькими. Вы получите больше информации, поскольку с глазу на глаз или в маленьких группах люди обычно рассказывают больше, чем на больших собраниях.

Проявляйте активность: встречайтесь с начальниками, коллегами и сотрудниками на местах – там, где они работают (или едят!). Используйте командировки, лифты, общее время ожидания и социальные мероприятия, чтобы вступить в разговор. Применяйте стратегию 2 и старайтесь уделять собеседникам как можно больше внимания. Будьте общительным начальником (или общительной начальницей)!

Практикуйте управление «by walking around»!

Используя «управление во время прогулки», вы получите двойную выгоду: во-первых, вы начнете больше узнавать о живой атмосфере среди сотрудников (в том числе о конфликтах и моббинге: см. далее), о новостях и неожиданных событиях, секретную и личную информацию, а также о проблемах. Во-вторых, вы станете любимы и популярны среди сотрудников как человек, который чувствует пульс предприятия. Ведь этот пульс есть не что иное, как люди, которые вас окружают.

Конфликты

Конфликты естественны

Конфликты – это совершенно нормально. Все люди отличаются друг от друга своими чувствами, желаниями, действиями, привычками и особенностями. В различных профессиональных сферах, где люди (коллеги, клиенты, деловые партнеры) различных поколений, традиций и культуры сталкиваются друг с другом, это происходит довольно нередко. И когда случаются разногласия, возникают конфликты. Различия коллег Хольгера и Бориса, с которыми вы познакомились в начале главы, могут легко привести к конфликту.

Конфликт содержит шанс

Однако разногласия сами по себе не приведут к настоящему конфликту. Иногда они служат сотрудникам эмоциональной разгрузкой. Но конфликты – это риск: если их не обговаривать и не решать, то они не исчезают, а становятся еще больше. Вместе с ними растут и эмоциональное напряжение, и ущерб, причиненный работе. Из-за серьезных конфликтов может даже остановиться работа в группе. Если же на конфликты обращать внимание и обсуждать их, то они могут оказаться в чем-то полезными. Например, конфликт может стать так называемым сейсмографом, который измеряет «сбои в коммуникации» и помогает улучшить ситуацию, общение и отношения между людьми. И об этом улучшении должен позаботиться начальник.

Решать конфликты активно

Руководители должны решать конфликт, принимая во внимание две вещи: возможный вред и возможное улучшение. Им следует активно подходить к решению конфликта, опираясь на правильные стратегии общения и адекватный подход к разным сотрудникам: например к практикантам и пожилым сотрудникам и, конечно, к Интро и Экстра. Шеф Хольгера и Бориса, с которыми вы познакомились в начале главы, узнал о потенциальном конфликте между ними и исправил ситуацию. После переезда отдела Хольгер смог занять небольшой отдельный кабинет, а Борис стал делить офис с другим коллегой – экстравертом.

Моббинг

Конфликтный менеджмент также включает моббинг. Если вы ведете настоящий диалог с сотрудниками, то вы легко заметите нарушения в отношениях между ними. Если вы интроверт, то, возможно, вам будет сложно обсуждать неприятную ситуацию и бороться с ней, особенно если склонны к бегству (препятствие 5) и избеганию контактов (препятствие 10). Правда, можно утешить себя тем, что конфликты – это очень неприятная тема и для экстравертов. Если вы хотите развить способность решать конфликты, в списке литературы вы найдете четыре замечательные книги, которые помогут вам конкретными примерами и дополнительной информацией.