Читать книгу "Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос"

Итак, мы рассмотрели четыре фактора, которые мешают компаниям принимать выдающиеся решения о людях, претендующих на высшие позиции. Сведем эти факторы воедино.

Почему так трудно получить лучших людей

Статистические шансы удачи

Трудность оценки

Цена ошибки при оценке

Уникальность позиции

Изменчивость позиции

Неосязаемость характеристик

Недоступность кандидатов

Психологические предубеждения

Откладывание на завтра

Переоценка способностей

Суждение по первому впечатлению

Навешивание ярлыков

Оценка в абсолютных категориях

Поиск подтверждающей информации

Стремление «сохранить лицо»

Приверженность привычному

Эмоциональное якорение

Стадное чувство

Неверная мотивация

Обстоятельства кандидатов

Политическое давление

Как видите, список довольно длинный.

Обратите внимание, что эти факторы, как правило, игнорируются прессой, когда она рассказывает о случаях чудовищных провалов CEO. Это нечестно! Побывав в каждой из этих ловушек, и не один раз, я могу только выразить свое восхищение теми руководителями и членами советов директоров компаний, которые ставят себя «на линию огня», беря на себя ответственность за процесс принятия решений о людях, считая ее частью своей работы и успешно преодолевая нелегкие испытания. Это никогда не дается легко. По утверждению Джека Уэлча, «наем выдающихся людей – это адски тяжелая работа»{85}.

Но есть и хорошая новость: «предупрежден – значит вооружен». Верный способ обезопасить себя от этих ловушек – знать об их существовании. В этом смысле вы уже впереди планеты всей, если прочитали эту главу. Старайтесь избегать предубеждений – и вы наверняка избежите больших провалов.

Но я хотел бы завершить эту главу на более мажорной ноте. Когда я спросил Джима Коллинза о главной ошибке топ-менеджеров при принятии решений, он, немного подумав, ответил так:

«Поиск одного грандиозного решения, которое разом сделало бы компанию великой. Величие не достигается таким способом. Изучая историю развития великих компаний, я обнаружил, что нет такого одного, отдельно взятого решения, даже самого значимого, которое само по себе отвечало бы больше, чем за йоту поступательного движения компании. Величие достигается последовательностью хороших решений, которые безупречно воплощаются в жизнь и добавляют свой вклад к общему результату в течение продолжительного периода времени.

Конечно, некоторые решения заметно значительнее других. Например, решение Amgen инвестировать в биоинженерное лекарство ЭПО; решение Southwest Airlines летать только на Boeing 737; решение Intel выпустить интегральную микросхему; ставка IBM на «систему 360» и т. п. И все же доля таких решений в общем успехе компании не превышает 10 процентов»{86}.

* * *

Построение великой компании требует участия в этом деле менеджеров, обладающих дисциплиной для аккуратного анализа и реализации каждого важного решения, включая и решения о людях. Да, избежание предубеждений, описанных в этой главе, – это важный, но только первый шаг. Чтобы иметь возможность всегда отбирать выдающихся людей, необходимо добиться мастерства на каждом этапе принятия решений о людях – с момента, когда становится ясна необходимость изменений, до момента интеграции нанятых работников.

Эту тему мы будем подробно обсуждать на протяжении следующих шести глав.

Глава 4

Как распознать необходимость изменений

Теперь давайте разбираться со сложным вопросом: когда могут потребоваться существенные изменения в кадровом составе. Мы рассмотрим два сценария из реальной жизни, и вы увидите, насколько разными могут быть результаты.

Сценарий 1. Напротив меня сидел совершенно потерянный и сбитый с толку человек. Его личная драма была в полном разгаре, но вместо того, чтобы фаталистически принять потерю своего состояния, семейного бизнеса и даже самого смысла жизни, он решил просить помощи. Именно поэтому в тот день он появился у меня в офисе.

Он был сыном основателя очень успешного бизнеса по производству продуктов питания и унаследовал от отца должность CEO своей компании. Специализируясь на технических аспектах деятельности компании, он был неизменным участником процесса принятия важнейших решений, включавших капитальные инвестиции и разработку новых продуктов. Эти решения в итоге привели к впечатляющему росту бизнеса компании, высоким прибылям и сделали компанию третьим по масштабу игроком на своем рынке.

Но за несколько последних лет мир изменился. Произошла мощная концентрация отрасли за счет слияний и поглощений, на рынок внезапно вышли международные концерны, изменились каналы дистрибуции. Все это ослабило конкурентные позиции его компании – причем за удивительно короткое время. Между тем рост компании в основном финансировался краткосрочными кредитами местных финансовых организаций, и в последнее время ставки по этим кредитам заметно выросли. Компания попала в «тиски» – обороты падали, а процентные выплаты росли, – что не позволяло ей обратиться к крупным международным кредиторам. В результате компания оказалась на грани банкротства.

Будучи не в силах самостоятельно найти выход, СЕО поделился проблемой со своим корпоративным юристом, который посоветовал ему обратиться в нашу фирму. «И вот в чем вопрос, – произнес мой посетитель, очевидно, испытывая мучения, пока формулировал его, – сможет ли новый CEO спасти мой бизнес?»

Это был единственно важный и единственно правильный вопрос; ответ на него в итоге оказался положительным. Надо отдать клиенту должное, он действовал быстро и решительно. Как только мы нашли подходящего кандидата, наш клиент передал ему свои полномочия и отошел в сторону. И, наперекор буре конкуренции и ветрам экономических перемен, новый CEO смог вывести компанию в «спокойные воды», и с тех пор вот уже почти десятилетие она растет и преуспевает.

Сценарий 2. Примерно в то же время ко мне пришли два брата – совладельцы и управляющие успешной компании, экспортировавшей агропромышленную продукцию. Их бизнес, будучи в целом пока благополучен, начал испытывать финансовые проблемы по причине слишком больших заимствований, с одной стороны, и слабого управления финансами – с другой.