Читать книгу "Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров - Джейна Мэтьюз"

Примиритесь с постоянными изменениями

Если у вас нет четкого видения и правильной стратегии будущего роста, он может замедлиться или прекратиться. Не стоит откладывать преобразования компании до тех пор, пока у вас в сознании не сложится четкая картина будущего. Гораздо лучше начинать вместе с командой работу над формулировкой нового видения и плана. Опасно долго цепляться за ту формулу успеха, которая работала на этапе быстрого роста: задержавшись на этом пути, компания станет жертвой внешних опасностей и (или) внутреннего разлада.

«Для меня наступил очень неприятный период, когда компания осуществила мое первоначальное видение, а я не мог представить, что должно быть дальше. Я как будто уперся в глухую стену, и в компании начался застой. Мы действовали друг другу на нервы, понимая, что работа идет вяло и больше нас не радует. Наконец я обратился к консультанту, и он помог нам совершенно по-новому посмотреть на возможности рынка и продукта. Тогда команда создала новое видение роста компании, назвав его ГРАНДИОЗНОЙ ИДЕЕЙ. Оно снова вселило в меня энтузиазм. Нам предстоит множество изменений, но мы составили четкий план их осуществления и уверенно выполняем его».

Прислушивайтесь к своей команде, сотрудникам и соперникам

Не только СЕО способен осознать необходимость радикальных изменений. Многие сотрудники могут увидеть ее раньше вас и захотеть, чтобы вы поскорее решились на «революцию». Они могут даже удивляться, почему до вас так долго «не доходит». Конечно, вам не хочется стать «голым королем»! Поэтому призывайте внутренних и внешних советников высказывать свои отклики и работайте с высшим руководством над реализацией изменений, благодаря которым компания полностью реализует свой потенциал.

«Вам не обойтись без суровой, неприкрытой правды. Призывайте людей говорить вам правду и будьте готовы ее принять. Даже если она будет неприятной и вам захочется заскрежетать зубами или закатить глаза – вы все равно должны ее выслушать и принять. Умейте и сами высказывать такую правду. Чтобы моя команда говорила мне суровую, неприкрытую правду, я прошу их собрать отзывы подчиненных. Затем они возвращаются и говорят: знаете, им кажется, что вы недостаточно объяснили такой-то вопрос. Может быть, моя команда тоже так думает. Такой прием позволяет им высказать мне эту правду. А если я отношусь к ней объективно, это подтверждает тот факт, что мы все должны говорить друг другу суровую правду».

* * *

«На вас как СЕО лежит ответственность не только за видение, но и за эффективное выполнение плана действий. При этом нужно всегда следить не только за его выполнением, но и (особенно с ростом компании) за происходящим вокруг. Будьте начеку, чтобы вовремя заметить потребность в изменениях, и прислушивайтесь к мнению других. Иначе они побоятся говорить с вами об этом. А это может привести к катастрофе».

Как применять свои предпринимательские навыки

На этапе постоянного роста ваши классические сильные стороны как предпринимателя так же важны, как и в момент основания компании. У вас всегда были творческие способности, проницательность, стремление к новаторству и постоянному поиску новых возможностей. Когда ваша компания начинает искать новые рынки, продукты и стратегии, эти качества позволят вам играть роль катализатора изменений и новатора в сфере стратегий. А способность вдохновлять других остается крайне важной для ролей культурного лидера и строителя организации.

Но у данного этапа есть и отличия: вы уже освоили традиционные для СЕО навыки планирования, распространения информации, построения команды и содействия в решении конфликтов; вы упорно и постоянно учитесь. Воспользовавшись этим выгодным сочетанием сильных сторон предпринимателя и навыков СЕО, вы можете провести компанию через последовательные периоды постоянного роста. Именно в этом состоит ваш путь от предпринимателя до СЕО.

«Всегда важно оценивать свои возможности. В начале каждого из этих периодов реалистично посмотрите на себя и спросите: „Я готов к этому? Мне нужно глубоко вдохнуть; мне понадобится вся моя энергия. Я буду в центре внимания. Сейчас организация рассчитывает на меня“. Здесь я хочу подчеркнуть ценность наставников. Чаще всего из совета директоров не получаются хорошие наставники, ведь директора имеют фидуциарные обязательства[4], и в отношениях с советом существуют определенные сложности. На роль наставников больше подходят другие люди.

Инвесторы, которые пошли на риск, вложив в компанию деньги, смотрят на нее не так, как вы: они будут навязывать ей изменения. Попытайтесь найти того, кто побывал в вашей ситуации и может честно и открыто высказать свою оценку. Это огромная помощь. Мне, например, она очень пригодилась».

* * *

«Очень трудно оставаться СЕО в компании. Мы все видели, как одни компании достигают высот, а другие разоряются или сталкиваются со всевозможными неприятностями. В чем же разница между ними? В том, учится ли СЕО. Способность, готовность и желание учиться – единственный фактор, напрямую связанный с постоянным успехом».

* * *

«Всегда важно помнить, что работа должна приносить удовольствие. Ведь именно для этого все и затевалось, правда? Посмотрите на компанию под таким углом: что приносит удовольствие вам, а что – вашим людям. Попытайтесь сохранить этот радостный настрой и стремитесь делать то, что нравится».

* * *

«Я основал компанию потому, что хотел создавать качественные компьютерные программы и продавать их по всему миру за достаточные деньги, чтобы заниматься серфингом и писать очередные программы. Но через пять лет у меня появился новый интерес: построение организаций и команд для управления ими. Вначале это меня не интересовало, а только раздражало. Я не проявлял инициативы для роста и неохотно выполнял ряд действий, необходимых для продвижения вперед. Но затем я сделал важное открытие: организация похожа на компьютерную программу. Ее можно разработать. Это динамичная система. И так я нашел вторую страсть в жизни: строить компанию, где хорошо работать; строить превосходные команды; сосредоточиваться на организационных тонкостях как самоцели. Когда я только начинал работу, я ни о чем таком не думал».

«Я участвую в так называемом форуме – группе, состоящей примерно из десяти СЕО, которые делятся друг с другом событиями в своей деловой и личной жизни на условиях строгой конфиденциальности. Это ценный ресурс, и если у вас такого нет, найдите его. Впишите это в свой план действий. Такой форум может принести огромную пользу. Признайте в первую очередь, что вам нужно знать мнение своих коллег, а поделившись проблемами, вы зачастую сможете лучше их понять и принять более разумное решение. В этом я абсолютно убежден. Во время быстрых изменений вы получаете в своей организации минимальную поддержку, так что вам полезно будет найти помощь вне компании».

* * *