Читать книгу "Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте - Джули Стар"

Роберт: Верно.

Руководитель: Поэтому я хотел бы обсудить это и выяснить ваше мнение об этой ситуации, потому что я хочу лучше понять ее. Я также хочу найти способ улучшить создавшуюся ситуацию, если это возможно.

Роберт: Хорошо.

Итак, руководитель доводит до собеседника прямые, открытые, четкие сообщения, выраженные словами, с которыми Роберт не может не согласиться. Ему трудно не согласиться с этим как из-за предшествовавшей встречи, приведшей к этому разговору, так и по причине того, что руководитель выражает свои комментарии на основании личного восприятия, например, показывая это такими фразами, как «я считаю», «по моему мнению». Руководитель также сохраняет максимально нейтральную позицию, не говоря таких слов, как: «Вы поступили так-то, и это было неправильно», и не использует эмоциональные слова вроде «грубый» или «надменный». Отметьте также отсутствие четко выраженного «позитива», который уравновешивал бы «негатив». Возможно, он появится позже, если его появление будет оправданно, значимо и своевременно. Но сейчас ему здесь не место, поскольку он может внести сумятицу или снизить важность сообщения.

Итак, руководитель ясно выразил тему разговора, а также известил о цели, заключающейся в «большем понимании и улучшении ситуации». Давайте продолжим «Путь коучинга», используя по мере продвижения необходимые инструменты и техники.

Этап 3. Проявление понимания и озарение

Данный этап совпадает с предыдущим сценарием разговора (с Салли). Как руководителю, вам потребуются все ваши навыки взаимопонимания, внимания, умения задавать эффективные вопросы и выражать обратную связь или результаты своих наблюдений. Вы хотите больше узнать о ситуации с точки зрения Роберта и знаете, что он проявит большую открытость, если почувствует, что вы его не осуждаете. Поэтому большую часть времени на данном этапе вы будете находиться в режиме «опроса». Давайте продолжим.

Руководитель: Тогда не могли бы вы помочь мне разобраться – как вы видите эту ситуацию?

Роберт: Что ж, все это полная неразбериха, да?

Руководитель: Не могли бы вы описать ее чуть подробнее?

Роберт: Да. Мы пытаемся убедить отдел маркетинга участвовать в эффективном общении, например, устраивать сеансы вопросов старшему руководящему составу, а все, что они хотят делать, – это наклеивать постеры.

Руководитель: Хорошо, а что еще?

Роберт: Я просто считаю, что Шарлотта и Эрика не работают в полную силу – они не хотят заниматься проблемными вопросами и берутся только за те, что полегче.

Руководитель: Не могли бы вы рассказать об этом поподробнее?

Роберт: Да, конечно, как и о том факте, что сотрудникам необходимо более четкое понимание новой структуры и ее устройства. Идея показать ее на постерах хороша, но людям нужно все объяснить. Нам необходим диалог с людьми – у них есть вопросы.

Руководитель: Итак, что же нам следует делать?

Роберт: Нам нужен более согласованный план действий и задач – в настоящий момент каждый работает в соответствии с точкой зрения своего отдела. Отдел маркетинга знает, чего хотят они, у финансового отдела свое мнение – это вовсе не согласованный план.

Итак, руководитель собирает факты, не вынося суждений о высказываниях Роберта, а просто позволяя ему выговориться. Вы видите, что Роберт постепенно становится более объективным, получив возможность сбросить груз с души, и, возможно, освобождается от некоторого напряжения. Не реагируя на его разочарование, руководитель тем самым не подпитывает его, и так, постепенно, оно угасает само собой. Успокоившись, Роберт обретает способность мыслить более объективно. Если мы все еще считаем, что Роберту необходимо выразить свои чувства для того, чтобы отпустить их, мы можем спросить его о них, чтобы дать ему возможность осознать свои эмоции или помочь ему справиться с ними. Например:

Руководитель: Могу я спросить вас о том, что вы испытываете по этому поводу?

Роберт: Да. Я действительно разочарован, если начистоту. Я думал, что этот проект что-то изменит, но теперь я уже не уверен в этом.

Руководитель: А как ваши чувства влияют на ваше поведение и работу в данное время?

Роберт: Точно не знаю. Я хочу сказать, я не задумывался об этом.

Руководитель: Хорошо, давайте обратимся к вчерашней встрече – как эти чувства повлияли на вас вчера?

Роберт: Хм, это ведь очевидно, да? Полагаю, меня просто раздражает все это.

Итак, признав чувства, испытываемые Робертом, и побудив его к анализу их влияния на его поведение, мы приступили к решению того, что, вероятно, является ключевой проблемой личностного развития Роберта. Возможно, читая это, вы думаете: «Да, замечательно, но на это требуется слишком много времени. Зачем спрашивать этого парня, что он чувствует? Надо просто сказать ему исправить свое отношение…» Конечно, мы могли бы просто сообщить ему, что его отношение недопустимо, и он должен его улучшить. Возможно, результатом этого стало бы то, что он не проявлял бы грубость во время встреч (по крайней мере, некоторое время). Но его самосознание осталось бы прежним. Например, он продолжал бы считать, что он «прав», а весь остальной мир «не прав». Велев ему изменить свое отношение, мы добились бы уступки, но не личностного роста. Помните, что в коучинге мы в равной мере воздействуем как на проблему, так и на самого человека. Давайте продолжим.

Великолепный совет

Быстрое подведение итогов творит чудеса

Краткое, точное подведение итогов в середине коучинговой беседы может быть по-настоящему эффективно. Подводя итоги – всего разговора или лишь нескольких ключевых моментов – вы получаете большую пользу. Своевременное и точное подведение итогов вносит ясность, снимает напряжение и дает дополнительное время на размышления. Подведение итогов способно также сместить фокус обсуждения или вернуть его на прежний курс в случае отвлечения от темы беседы. Хочу предостеречь лишь по поводу излишне частого применения этого приема, которое может привести к замедлению беседы или сделать ее скучной, – этот прием работает великолепно только в малых дозах!

Руководитель: Хорошо, давайте посмотрим, чего мы достигли. Вы чувствуете разочарование, потому что проекту не удается сплотить команду и люди работают неэффективно.