Читать книгу "Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников - Кеннет Клок"

С этим менеджером, который уходил в глухую оборону и сопротивлялся переменам, мы занимались в течение четырех месяцев. Во время каждого занятия мы выбирали один из приведенных примеров обратной связи, концентрировались на причинах, которые приводили к такой обратной связи, и проводили мозговой штурм, чтобы определить, как ему следовало реагировать. Через четыре месяца менеджер смог перевести полученную обратную связь в новый стиль поведения. И пока он продолжал сталкиваться с проблемами, его сотрудники все же давали ему «удовлетворительную» оценку как руководителю.

Стратегия трансформирующего наделения руководящей ролью

По большому счету, суть трансформирующего коучинга заключается в том, чтобы помочь сотрудникам преобразовать самих себя. Это означает, что нужно подойти стратегически к деятельности участвующих в коучинге и проанализировать, как внешний мир влияет на их поведение через подавленные и неявные ожидания, запросы, предположения, правила и скрытые планы, которые лишают их способности руководить.

Конфиденциально опрашивая сотрудников, коллег, руководителей, подчиненных и клиентов, коучи могут почерпнуть более глубокую оценку окружающей их подопечных действительности и разработать стратегию, которая с их поддержкой способствовала бы преобразованиям. Эти опросы также позволяют коучу завязать отношения, которые он может в дальнейшем использовать для поддержки подопечного.

Разработка стратегии поддержки является критическим моментом в трансформирующем коучинге. Именно эта стратегия постепенно передает руководящую и контролирующую роль от коуча к его подопечному. Сотрудник, участвующий в коучинге, который сам формирует планы, задает вопросы и определяет, что ему делать дальше, сможет взять на себя ответственность за процесс изменений и продолжит свое обучение даже после завершения коучинга. Ян Карлсон, глава SAS Airlines, иллюстрирует это положение, используя аналогию со спортом.

В футболе тренер выступает в роли лидера. Его задача – отобрать правильных игроков и обеспечить наилучшую подготовку своей команде, чтобы она хорошо сыграла на поле. На поле правом отдавать приказы и менять игроков в течение игры обладает капитан команды, аналогично менеджеру в организации. Но важнее всего сами игроки, каждый из которых становится сам себе начальником во время игры.

Представьте ситуацию, когда у футболиста появляется возможность легко забить гол, а он вдруг бросает мяч и бежит к скамье игроков, чтобы спросить разрешения тренера ударить по мячу. Прежде, чем он добежит обратно, он не только упустит мяч, но и проиграет игру.

Чаще всего сотрудник получает руководящие полномочия во время коучинга. Поэтому трансформирующий коучинг начинается с того, что коуч предлагает своему подопечному изменить или создать новую программу коучинга. Примером того, как подопечный сам утверждает программу коучинга, является приведенное ниже электронное сообщение от менеджера крупного городского музея, с которой мы занимались:

«Привет. Надеюсь, я не слишком перегружаю вас информацией. Я смогла снова поговорить со своим начальником, поэтому хотела бы завтра обсудить с вами две темы.

Как мне дальше работать со своим начальником так, чтобы позиционировать Отдел исследований и коллекций наилучшим образом в самом Новом музее в целом, внутри и вовне музея, а также в отношениях с правлением и руководством?

Как нам наилучшим образом использовать различие наших характеров и сильные стороны, чтобы более эффективно общаться с людьми? Какая стратегия будет наиболее уместна в различных ситуациях, и какие методы я могла бы использовать, чтобы разработать, оценить и отладить эту стратегию?»

По результатам этого послания мы попросили ее пересмотреть задачи нашего коучинга, разработать программу следующего занятия и управлять ходом занятия вместе с нами. Она более активно стала проявлять инициативу, и не только во время коучинга, но и на работе, показав себя зрелым, ответственным руководителем и обеспечив себе значительное продвижение по службе, а также признание коллег.

Одна из стратегий, способствующих поддержке процесса и ускорению темпа преобразований, заключается в составлении графика контрольных дат, в котором отмечается, насколько успешно применяются полученные рекомендации, как это воспринимают окружающие, появляются ли проблемы, требующие повторного осмысления и отработки, и как подопечный продвигается в заданном направлении. Эта стратегия позволяет коучу оценить понятливость подопечного, его уверенность в себе, инициативность и готовность решать новые задачи самостоятельно, без чьей-либо помощи.

В конце коучинга коуч помогает подопечному преодолеть помехи, препятствующие окончанию их отношений, и осознать, что коучинг ему больше не требуется. Мы называем это «эффектом Дамбо» – в детской сказке слоненок с очень большими ушами, которого звали Дамбо, верил в то, что он сможет летать, но только если будет держать перышко в хоботе. Потеряв свое перышко во время одного из полетов, Дамбо понял, что его вера в силу перышка была всего лишь способом самоубеждения в способности летать, тогда как сам он в это не верил. Коучинг это своего рода перышко Дамбо: как только человек научится летать самостоятельно, приходит время отпустить его, позволив ему увидеть, что он может полагаться на самого себя.

В процессе коучинга лучший друг, учитель, коуч, проводник и личный консультант сливаются в единый образ человека, который четко объясняет, как добиваться желаемого и избегать препятствий на этом пути. Женщина-руководитель, с которой мы занимались, так описывает эти преимущества коучинга:

«Я нашла коучинг очень, очень полезным по многим причинам. Я прояснила свои цели, общее видение будущей карьеры и жизни в целом, причем видение практическое, но в то же время глубоко осмысленное и сопоставленное с моими моральными ценностями и желаниями. Я четче увидела свое прошлое и настоящее и те возможности, которыми могла бы воспользоваться. У меня теперь есть «дорожная карта», которой я хотела бы следовать, и я знаю, что мне необходимо для того, чтобы добраться до цели. Коучинг сделал мою жизнь, мои цели и возможности более реалистичными, разъяснив, каким руководителем я должна стать, чтобы сделать свою жизнь и карьеру такими, какими бы мне хотелось».

Коучи стараются создать такие отношения со своими подопечными, которые бы позволили выдержать жесткую критику, найти новые возможности для развития и совместно с подопечным создать стратегию достижения поставленных целей. Иногда это означает, что в процесс коучинга необходимо включить информацию, которая может оказаться болезненной для подопечного. Обратная связь, наблюдения коучей и предложения по улучшению зачастую трудно воспринимаются, а чем больше требуется преобразований, тем меньше хочется об этом слышать или следовать советам коучей. Если коучу удается выстроить доверительные поддерживающие отношения со своим подопечным до того, как он передаст ему негативную информацию, шансы на то, что эта информация будет услышана и применена, значительно возрастут. Коуч, который не хочет давать малоприятные советы, нацеленные на преобразование, сталкивается с еще большим риском – стать поверхностным, заглаживать острые углы и упустить уникальные возможности для решения проблемы на более глубоком уровне.