Читать книгу "Золотая книга лидера. 101 способ и техники управления в любой ситуации - Джон Бальдони"

Что я могу сделать, чтобы помочь моему сотруднику стать успешным? Менеджер всегда должен быть рядом со своим сотрудником. Иногда он поможет ему, поставив самую сложную задачу. В других случаях может выступать как главный болельщик, подбадривая в преодолении трудностей.

Помните, что задача наставника не в том, чтобы сделать за сотрудника его работу, а в том, чтобы помочь человеку разобраться, что он должен сделать, чтобы преуспеть.

Такие вопросы лучше всего решаются в ходе плановых встреч. Беседа должна происходить в позитивной доброжелательной манере. В качестве наставника менеджер демонстрирует свою веру в сотрудника и делает все возможное, чтобы помочь ему достичь целей.

Лидеры-наставники относятся к своим сотрудникам как к личностям и видят в них соратников.

87. Подбадривайте коллектив

поднимать дух коллектива – задача его руководителя. Умение сделать это в трудные времена укрепляет фундамент, на котором основано доверие к лидеру.

Вот несколько рекомендаций.

Будьте советчиком. Делитесь тем, что узнаете о состоянии дел, даже если это плохие новости, и будьте готовы принять беспокойство сотрудников. Делитесь своими знаниями и временем: давайте деловые советы и подсказывайте, каким образом можно совершенствовать рабочие процессы. Во многом менеджмент сегодняшнего дня является наставничеством: надо правильно расставить людей и помогать им в достижении успеха. Даже если бизнес переживает не лучшие времена, настроение людей не должно падать. Менеджеры борются с негативом, отмечая и подтверждая успехи сотрудников.

Действуйте. Менеджер обязан действовать во благо коллектива. Это значит, что надо обдумывать способы помощи членам коллектива. Если возможно, добавляйте ресурсы. Если нет, лично включайтесь в работу и помогайте. Действовать для коллектива – это и создавать в нем атмосферу доброжелательности. Отмечайте достижения. Помогайте сотрудникам, которые испытывают трудности в работе, в индивидуальном порядке. Возможно, им поможет еще одна пара рук на короткое время, участие опытного напарника или дополнительный тренинг. Такая помощь должна носить временный характер – если сотрудник постоянно не справляется со своими обязанностями, значит, он просто не на своем месте.

Вразумляйте. Обращайте внимание на то, что сотрудники говорят, и на то, о чем умалчивают. Ворчание и ропот – обычное дело на работе, но если это начинает отражаться на поведении людей, начальник обязан вмешаться. Просьбы и претензии приемлемы – в отличие от жалоб на конкретных людей. Если первые могут иметь под собой объективные основания, вторые относятся к личностным особенностям людей и их поведению. Менеджер должен сохранять акцент коллектива на работе и ее целях.

Менеджер должен быть первым, кто поднимает настроение людей во вверенном ему коллективе.

Подумайте:

Что вы делаете для поддержания атмосферы уверенности в коллективе?

Вспомните, как вы были наставником у своего сотрудника. Что вы сделали для того, чтобы он стал успешным?

Что вы будете делать в следующий раз, когда коллектив вновь не выйдет на нужные показатели?

Что предпримете в качестве корректирующих мер? Каким образом будете подбадривать своих людей?

Приведите пример, как вы продемонстрируете важность индивидуального вклада в коллективный успех.

УСПЕХ КОЛЛЕКТИВА = СОТРУДНИЧЕСТВО + ОБЯЗАТЕЛЬСТВО

88. Руководите с увлечением

УВЛЕЧЕННОСТЬ ДЕЛОМ вытаскивает вас утром из постели; это двигатель, который заставляет погружаться в работу и достигать свершений.

Чтобы показать свою увлеченность…

Ставьте высокие цели. Любящим свое дело людям нравится заставлять себя двигаться дальше и выше. При любых самых напряженных планах мотивированные люди делают все возможное, чтобы их выполнить. Их порывом двигает увлеченность.

Поддерживайте огонь. Чаще давайте обратную связь – люди должны понимать, что происходит. Если человек сбился с курса, помогайте ему вернуться к нужному направлению.

Оценивайте результаты. Увлеченным людям полезно знать, чего они достигают и что это значит. Демонстрируйте им, что означают их результаты в контексте общего движения к установленным целям. И делайте такие оценки общедоступными.

Используйте увлеченность в качестве рычага, позволяющего людям делать свою работу лучше.

89. Руководите с заботой о людях

ПРОЯВЛЯТЬ ЗАБОТУ О ЛЮДЯХ – значит относиться к ним с пониманием и сочувствием.

Для того чтобы вас считали заботливым руководителем…

Чаще выступайте в роли наставника. Менеджмент – процесс, который, в том числе, обеспечивает людям возможности для достижения успехов. Создавайте для этого необходимые условия. Помогайте сотрудникам поддерживать правильный курс. Люди – самое главное. Поищите способы практического воплощения этого принципа. Ведите разумную и человеколюбивую политику в области работы с персоналом, которая, в частности, разрешает отсутствие по болезни и обеспечивает возможность ухаживать за маленькими детьми и престарелыми родителями. Рассмотрите возможность введения гибкого графика работы. Посмотрите, каким образом вы можете использовать труд тех, кому больше подходит частичная занятость, например родителей с маленькими детьми.

Поддерживайте общественную деятельность своих сотрудников. Сотрудники должны знать, что ваша организация готова жертвовать временем и усилиями для участия в общественных инициативах. Это может быть помощь местной школе, приюту или любые другие виды общественной работы. Некоторые организации предоставляют сотрудникам оплачиваемые отпуска для выполнения общественной работы.

Забота – внешнее проявление внимания и сочувствия к окружающим.

Подумайте:

Почему так важно, чтобы сотрудники работали увлеченно?

Как руководитель должен поощрять в людях чувство гордости за свою работу?

Приведите пример проявления заботы о ком-то из сотрудников.

Почему уместно уравновешивать увлеченность работой заботой о людях? Что происходит в подобных случаях? Почему? И какой вывод можно из этого сделать?

БЛИЗОСТЬ К ЛЮДЯМ = УВЛЕЧЕННОСТЬ + ЗАБОТА

90. Как можно развивать ценности своей организации

ЧАСТО НАМ НЕ ПРИХОДИТ В ГОЛОВУ, что существуют возможности действовать иначе. Поэтому нам нужен свежий взгляд на оценку своего вклада в развитие организации.

Вот три вопроса в этом плане.

Как я способствую развитию ценностей организации? Обдумайте, что вы делаете для этого сейчас. Составьте список своих сфер ответственности и сопоставьте его со списком предпринятых действий. Совпадают ли они? Например, если вы работаете в должности вице-президента по финансам и занимаетесь сведением баланса, вы явно выполняете задачу не своего уровня. Также если в качестве руководителя продаж вы все время находитесь в кабинете и не выезжаете к своим продавцам или заказчикам, это может представлять собой проблему. Приведите свою деятельность в соответствие со своей ролью.