Читать книгу "Психологические группы. Рабочие материалы для ведущего - Клаус В. Фопель"

Обсуждение сосредотачивается вокруг тех же вопросов, приведенных выше.

86. Функциональные обязанности (Д. Дайер)

Уяснение своих обязанностей каждым членом коллектива бывает необходимо в следующих случаях:

– если команда только что создана;

– если перед ней стоят принципиально новые задачи;

– если перечень функциональных обязанностей устарел или вообще отсутствует;

– если нарастают конфликты между членами команды;

– если сотрудники не имеют четких ориентиров в своей работе;

– если команда редко собирается вместе для обсуждения рабочих проблем, а руководитель предпочитает встречаться с каждым сотрудником по отдельности.

В том случае, когда необходимо уточнить функциональные обязанности, руководителю следует предварительно поговорить с сотрудниками и попросить каждого из них письменно ответить на ряд вопросов:

1. Как вы думаете, чего ждет от вас организация? Каковы ваши официальные функции?

2. Что фактически вы делаете? Расходится ли это с первым пунктом?

3. Какие затруднения и проблемы возникают у вас при взаимодействии с коллегами?

4. Какого рода информация о работе ваших коллег могла бы помочь вам в работе?

5. Какого рода информация о вашей работе могла бы помочь другим членам команды?

6. Что должны сделать ваши коллеги, чтобы вы имели возможность выполнять свою работу как можно лучше?

7. Какие изменения в структуре команды, постановке и распределении задач повысили бы эффективность работы коллектива?

Инструкция

Для этой работы вам понадобится не одно занятие, точное их количество будет зависеть от размеров группы.

Каждый член команды в течение 30–60 минут будет находиться в центре внимания.

Вначале он представляет свои заметки, относящиеся к вопросам № 1, 2 и 5. Руководитель команды и остальные участники комментируют его выступление и помогают ему составить четкое представление о своих задачах.

Далее этот сотрудник высказывает свои соображения по пунктам № 3, 4 и 6, причем остальные члены команды должны отреагировать на его высказывания. Основная цель этого этапа – дать возможность сотрудникам достичь как можно более ясных и четких договоренностей. К тем требованиям, которые так и останутся спорными, надо будет вернуться позже, организовав круг по принципу «услуга за услугу» (см. упражнение 64 «Получаем – отдаем» в главе 3 «Работа с конфликтами»).

Таким образом, каждый член группы по очереди сможет уяснить свою роль в команде и свои взаимосвязи с другими сотрудниками.

После того как все, включая руководителя команды, побывают в центре внимания, следует второй круг, в котором каждый высказывает свое мнение по вопросу № 7. Команда пытается найти приемлемые для всех решения.

Чтобы в процессе этой длительной и трудоемкой работы не упустить какую-нибудь важную информацию, имеет смысл с самого начала вести записи на большом листе ватмана. Позже эти записи можно перепечатать, размножить и раздать всем членам команды.

87. Обратная связь (Д. Дайер)

В этом упражнении команда может проанализировать работу каждого сотрудника в отдельности и дать ему обратную связь. Каждый член команды получает, таким образом, информацию о том, что в его работе встречает одобрение, что мешает другим, что еще, по мнению коллег, ему следует делать в будущем. Последующее совместное обсуждение дает возможность соотнести пожелания с общей целью команды и поучиться друг у друга.

Инструкция

Я хотел бы предложить упражнение, которое поможет вам более эффективно работать как единой команде. Я исхожу из того, что до сих пор каждый из вас делал много такого, что остальные члены группы встречали с одобрением, так как это помогало им или всей команде в целом. С другой стороны, я допускаю, что каждый делал и что-то такое, что другие считали ненужным или даже вредным. Наконец, я предполагаю, что вам хотелось бы, чтобы ваши коллеги действовали в будущем так, чтобы команда смогла работать еще лучше. У каждого из вас есть собственное представление об этом, и я хотел бы помочь вам объясниться друг с другом и прийти к ясным и четким договоренностям.

Пусть каждый повесит на стену по одному листу ватмана, написав в верхней части свое имя. Лист должен быть разделен на три колонки.

Над первой колонкой напишите, пожалуйста: «Продолжай и дальше…»

Другие члены команды должны будут вписать сюда все, что они ценят в его работе, и выразить надежду на совершенствование этих качеств в будущем.

Над второй колонкой напишите: «Пожалуйста, перестань…» Записи в этой колонке будут относиться к таким действиям этого сотрудника, которые они считают излишними, обременительными или даже вредными.

Над третьей колонкой напишите: «Начни в будущем…» Записи будут выражать пожелания коллег, касающиеся стиля поведения и действий, которые смогут сделать жизнь и работу команды более эффективной и приятной.

Необходимо придерживаться следующих правил:

1. Не вписывайте ничего во 2-ю или 3-ю колонку, пока не сделаете запись в 1-й.

2. Подписывайте свои записи.

3. Не стойте около своего листа.

4. Вы можете написать другому члену команды любое количество пожеланий.

5. После того как вы сделаете все свои записи, садитесь на свое место.

6. Вы можете снять свой плакат и прочитать его только после того, как я объявлю этот этап работы завершенным.

Пусть каждый участник внимательно изучит свой плакат. Затем начните первый обмен впечатлениями. После обсуждения членам группы нужно будет обдумать, какие пожелания им хочется выполнять, а какие – нет. По всем расхождениям в группе следует провести переговоры. Так, выдвинувший конкретные требования член команды может предложить что-нибудь взамен, например: «Пожалуйста, перестань так часто меня перебивать. А я обещаю, что буду чаще советоваться с тобой».

88. Способность к компромиссу

Это упражнение дает возможность участникам команды начать обсуждение важного вопроса: как следует поступать в случае возникновения конфликтов и расхождений в группе, учитывая индивидуальное своеобразие каждого члена команды? Команда должна найти такую форму работы с конфликтами, которая обеспечивала бы необходимое для успешного выполнения заданий разнообразие мнений.

Во многих командах участники просто не умеют вступать в конструктивные противоречия, поэтому для возникающих проблем находятся псевдорешения, которые на практике себя не оправдывают и оставляют конфликт скрытым. В других командах, наоборот, по любому поводу возникают ссоры, что препятствует выработке адекватных решений.