Читать книгу "Консильери. Лидер в тени - Ричард Хитнер"

«Можешь отгадывать до трех раз, Кролик. Рою землю? Неправильно. Прыгаю по веткам молодого дуба? Нет, неправильно. Жду, чтобы мне кто-нибудь помог выбраться из реки? Теперь правильно! Дайте Кролику время подумать, и он всегда все отгадает!»[84]

Как и Иммануил Кант, Кролик знает, что правда – дитя времени. На этот раз Иа-Иа не дает ему этого времени. К склонны размышлять не спеша, что порой сводит с ума Р: «Я должен принять решение за секунду, сколько мне ждать твоего мнения?» Сначала Кевин Робертс раздражался, когда я не мог выдвинуть гипотезу за секунду, но потом преодолел свое раздражение. Он говорил моим коллегам: «Нет смысла спрашивать Ричарда о его точке зрения на совещании, лучшая идея придет ему в голову через 48 часов, вот тогда мы ему и позвоним». Действия должны быть обдуманными, а не импульсивными.

Как строить внешнюю политику в отношении Ирана? Как запустить бизнес в Китае или США? Какую тактику избрать для покорения бразильского рынка? К должен найти время и место, чтобы всесторонне обдумать ситуацию. Не обязательно сидеть с полотенцем на голове в глубокой медитации (хотя это и может помочь), но необходимо тщательно просчитать все последствия и увидеть обстоятельства в их взаимосвязи. Планирование – не то, что делают второпях. К нужно время, чтобы использовать коллективный разум максимально эффективно.

Дэниэл Каннеман в своей книге «Думать быстро и медленно»[85]обращается к данным когнитивных исследований, проводившихся в течение десятилетий и выявивших наличие двух моделей мышления. Первая модель простая, интуитивная, ассоциативная, метафоричная, спонтанная и субъективная. Она помогает взаимодействовать с миром, но провоцирует массу ошибок. Например, зациклившись на некой идее, вы не можете оценить ее фактическую значимость: в жизни нет ничего важнее того, о чем вы думаете в данный момент. Вторая модель – медленная, взвешенная, систематизированная и логичная. Она позволяет нам избежать ошибок первой модели, но, чтобы переключиться на нее, нужно время и большие интеллектуальные усилия.

Лорд Фалконер был К для Тони Блэра и, как лорд-канцлер, – сильным Р для судебного аппарата в 85 тысяч человек. Один из его помощников, лорд Харт, выполнял функцию специального советника. Фалконер больше всего ценил Харта за способность к тщательному анализу. Он рассказал об умении Харта принимать взвешенные решения, влияющие на дальнейший ход событий:

«Очевидно, что у Гарри Харта было свое собственное видение, как если бы он смотрел на мир под другим углом. Он мог долго думать над проблемой и прийти к такому решению, к которому стоило прислушаться хотя бы потому, что оно исходило от него».

Помимо ясного ума и способности продумывать аргументы, варианты и предложения, лучшие К обладают развитым ситуативным мышлением. Талант К ориентироваться в ситуации и понимать правила игры позволяет Р принимать окончательные решения.

Творчество

Проницательность и ситуативное мышление помогут консильери глубже понять возможности организации и воспользоваться ими с максимальной пользой. Это творческая задача, к которой приступает К, хорошенько все обдумав. И его талант в данном случае выступает катализатором мыслительного процесса. Его знание людей в организации, умение подбирать им подходящие задания, выявлять способности и формировать неожиданные по составу команды специалистов – все это помогает генерировать свежие идеи и альтернативные мнения.

Лидеры К способны предложить множество выходов из ситуации. Наивный и простодушный Винни Пух – образец сообразительной и творческой личности. Обхватив голову лапами, он размышляет о важных вещах, рассматривает вопрос снова и снова – и в конце концов рождается план, как преодолеть все препятствия. При нашем первом знакомстве с любимым медведем Кристофера Робина, когда тот отправляется за медом, мы застаем его в затруднительном положении. Во время прогулки по лесу он натыкается на дуб и слышит жужжание наверху. Пух останавливается и чешет в затылке. Откуда может доноситься этот звук? Это пчелы, которые делают мед. Чтобы он его съел! Но как же его достать?

План А: Пух карабкается вверх по дереву, ветка, на которой он уселся, отламывается, и он летит вниз.

План Б: Пух одалживает у Кристофера Робина воздушный шарик и, искупавшись в грязи, взмывает на нем к самому улью. Пчелы тем временем должны думать, будто он – хмурая тучка. Однако Пух чувствует: пчелы что-то подозревают.

План В: Чтобы рассеять подозрения пчел, Пух просит Кристофера Робина вооружиться зонтиком и бегать под деревом, глядя на грозную тучку и беспокоясь, что вот-вот из нее польет дождь.

Ни один из планов Пуха не приносит желаемого результата. Однако согласитесь, этому мишке нельзя отказать в находчивости. Он не из тех, кто принимает поспешные меры, он всегда найдет минутку на размышление. Пух взвешивает возможности, рассуждает и выстраивает логические, очаровательно нестройные цепочки. И только когда Пух всесторонне оценил контекст, он начинает искать способы взаимодействия с ним. Его ошибка состоит в том, что он воплощает первую же идею, которая пришла ему в голову, не рассматривая альтернативы. Менеджер по персоналу поместил бы эту ошибку в зону возможностей роста и личностного развития. То есть Пуху, прежде чем карабкаться на дерево, надо было взвесить все плюсы и минусы. Пятачок, Кролик и Сова – мудрые К Винни-Пуха, они могли бы сделать это за него.

Если вы предлагаете своему лидеру только один путь, вы загоняете его в угол. Р любят, когда им преподносят идеи, о которых они не просили. Они могут и не согласиться с ними, но оценят подход. У руководителей хватает времени, чтобы разработать только один план, но они любят выбирать. Впрочем, обилие вариантов не гарантирует, что Р найдет среди них подходящий. Лорд Фалконер рассказал о двух советниках Блэра во время его работы на Даунинг-стрит, 10. Оба обладали исключительными способностями и очень быстро выявляли три-четыре ключевые проблемы. Фалконер особо выделяет Джереми Хейвуда, который работал с тремя премьерами: «Есть огромная разница между фразой Гуса О’Доннела „Это три основные проблемы“ и словами Джереми Хейвуда „Это три основные проблемы, а это три вещи, которые я бы сделал прямо сейчас, будь я на вашем месте“».

К должен быть изобретательным. Он должен уметь использовать творческие способности людей, придумывать новые ходы, правила и стратегии, новые способы победить. В Лондонской школе бизнеса я веду курс развития творческих способностей для лидеров со всего света. Все они признают важность этого курса. Статья Терезы Амабиль «Как убить креативность»[86]в Harvard Business Review входит в список обязательной литературы. Чем выше должность лидера, тем гуще он краснеет, сознаваясь, что создал такие рабочие условия, которые не оставляют места творчеству.