Читать книгу "Черчилль и Гитлер - Эндрю Робертс"

Иллюстрацией избранного Гитлером метода руководства могут служить воспоминания Шпеера о том, что

одним из видов удовольствия было для него выслушивание пересказов, с массой подробностей, послом Хевелем, представителем Риббентропа при Гитлере, разговоров по телефону с министром иностранных дел. Гитлер давал ему советы, каким образом он может смутить или привести в смятение своего шефа. Бывало, что Гитлер вплотную подходил к Хевелю, беседовавшему с Риббентропом, и тот, прикрыв микрофон рукой, повторял слова министра, а Гитлер нашептывал ответы. Чаще всего это были саркастические реплики, которые не могли не усиливать озабоченность и без того подозрительного министра, что во внешнеполитических вопросах Гитлер может оказаться под влиянием не тех кругов и тем самым поставить под вопрос его компетентность как министра[58].

Управлять правительством подобным образом было неприемлемо.

После начала войны в 1939 г. Черчилль получил пост первого лорда Адмиралтейства, возглавив весь театр военно-морских действий. Сразу же стало очевидно, что пребывание в политической опале не уменьшило склонности Черчилля к микроменеджменту. Из своего офиса в здании Старого Адмиралтейства – который сегодня называют «Кабинетом Черчилля» – он забрасывал подчиненных и коллег записками, касавшимися буквально всех аспектов ведущейся войны. Один морской офицер писал в своем дневнике: «Уинстон Черчилль проявляет огромную личную заинтересованность и стремится вникнуть в морское дело. Он удивительный человек и проявляет поразительное понимание ситуации, но я бы предпочел, чтобы он действовал в своей области»[59]. Черчилль признавал в себе это качество, заявив в Палате общин три года спустя: «Я не из тех, кого нужно подталкивать. Я сам, если хотите, подтолкну кого угодно».

В понимании Черчилля, «область» его деятельности как первого лорда адмиралтейства выходила далеко за рамки забот о нуждах британского флота. В письме к министру иностранных дел лорду Галифаксу, написанном 10 сентября 1939 г., всего через неделю после вступления в должность, Черчилль, прежде чем перейти к комментариям телеграмм из Египта, высказывал мнение, что друг министра, посол Великобритании в Италии сэр Перси Лорейн, «не понимает наших намерений». Окончание письма звучит как вежливая угроза: «Я надеюсь, что вы не будете против, если время от времени я стану обращать ваше внимание на содержание телеграмм, показавшееся мне странным, поскольку это будет лучше, чем если я подниму этот вопрос на заседании кабинета». Через несколько дней Черчилль направил Галифаксу служебную записку, в которой призывал включить Болгарию в Балканский блок. В то же время он писал письма лорду-хранителю печати Сэмюэлю Хору, начинавшиеся словами «Мой дорогой Сэм», в которых интересовался необходимостью введения нормированного распределения бензина и мяса, ограничения увеселительных мероприятий, затемнения, и предлагал формировать «войска местной обороны из пятисот тысяч мужчин старше сорока». Последнее так же завершалось угрожающими интонациями: «Со всех сторон я постоянно слышу жалобы на отсутствие организации на внутреннем фронте. Можем мы с этим разобраться?»

Стремление вмешиваться и контролировать мельчайшие детали не так уж необычно для энергичных лидеров, и в этом необязательно есть что-то плохое. Активное управление может быть очень эффективным, но все зависит от того, как оно осуществляется. Главная проблема с микроменеджментом состоит в том, что, чем выше квалификация сотрудников, тем больше они реагируют на указания, как им следует выполнять свою работу. Большинство подчиненных и коллег Черчилля согласны были терпеть его вмешательство только потому, что он обладал способностью внушать уверенность и боевой дух, в которых страна отчаянно нуждалась. По словам одного из секретарей, он был не просто «грандиозным раздражителем», но и «фантастическим тонизирующим средством»[60]. К счастью, последнее преобладало. Энергичность и воодушевленность Черчилля многократно компенсировали все его ошибки и просчеты, даже во время операции в Норвегии в 1940 г.

Идея операции принадлежала самому Черчиллю. Еще в сентябре 1939 г. он предлагал перекрыть Германии некоторые маршруты доставки железной руды, заминировав территориальные воды Норвегии, сохранявшей нейтралитет. Пока утрясались всевозможные юридические и дипломатические вопросы, прошло несколько месяцев. Когда наконец в апреле 1940 г. корабли британского флота были посланы к берегам Норвегии, немцы нанесли удар первыми. Будучи прекрасно осведомлены о планах союзников, они оккупировали главные норвежские порты прежде, чем туда прибыли англичане. После нескольких недель боевых действий англичанам удалось занять ключевой порт Нарвик, чтобы на следующий же день эвакуироваться оттуда. Вскоре Норвегия оказалась в руках Гитлера, а величайшая морская держава в мире потерпела унизительное поражение. Один из многих парадоксов того периода заключался в том, что катастрофа в Норвегии вынудила Чемберлена уйти в отставку, и на пост премьер-министра был назначен Черчилль, и это несмотря на то, что первый лорд в гораздо большей степени был непосредственно ответственен за просчеты союзников в ходе операции, чем премьер-министр. Но лидеров чаще судят по их духовному посылу, а не по делам, и, как правило, это справедливо. И Черчилль обладал одним важным качеством, которое прежде всего необходимо великим лидерам: способностью вдохновлять других.

И Гитлер, и Черчилль обладали способностью во время войны вызывать у народа сильные националистические чувства. Так же как у Шарля де Голля была «определенная идея в отношении Франции», так и у Черчилля имелась определенная идея о том, что собой представляет и какой может стать Англия, и, исходя из его представлений об английской истории (зачастую чрезмерно романтизированных), картина была достаточно героической. Гитлер не обладал подобным интуитивным пониманием подлинного характера немецкого народа и присущих ему национальных особенностей. Он мог играть на его боли и раздражении, но это была единственная мелодия в его репертуаре, тогда как Черчилль умел прислушиваться к веяниям времени и соответствующим образом подстраиваться под них.

Что бы Черчилль ни говорил про Трафальгар, Наполеона и Нельсона, Гитлеру было еще очень далеко до своего Ватерлоо, что и вынужден был признать Черчилль в июле 1940 г., когда заявил, что верит в то, что к 1942 г. «война перестанет быть оборонительной». Его прогноз оказался верным – в конце 1942 г. союзникам удалось добиться первых крупных успехов в войне, одержав победу в сражениях под Эль-Аламейном и Сталинградом, – но он все еще не в силах был предложить реальный повод для оптимизма. Он призывал к слепой вере, и благодаря его лидерским качествам, ораторскому таланту и отсутствию хоть какой-нибудь достойной альтернативы у него все получилось.

Гитлер тоже поощрял веру в то, что борьба, которую вела Германия, являлась продолжением славных побед прошлого. Себя он выдавал за духовного наследника великих германских героев, прямого преемника таких гигантов, как император Барбаросса, Отто фон Бисмарк, в честь которого был назван один из самых известных немецких военных кораблей, и Фридриха Великого, о чьих подвигах ему читал Геббельс в апреле 1945 г., когда бойцы Красной Армии уже стояли на пороге Рейхсканцелярии.