Читать книгу "Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее - Марк Мерфи"

и прозрачность намерений.

Например, помню один из первых случаев, когда я отчитывался перед руководством. На совещании был и менеджер FranklinCovey, ответственный за работу с клиентом. От результата встречи зависело, будем ли мы сотрудничать с ним дальше. С самого начала, признаюсь, я не очень контактировал с начальством. Руководители казались мне отстраненными и равнодушными. Думаю, это заметил и мой коллега.

В первом же перерыве он сказал мне: «Ты, Марк, не забывай: некоторые начальники – учредители нашей фирмы, знают друг друга многие годы. Они гордятся тем, что создали, дорожат мнениями друг друга – и решения тоже ищут друг у друга. А тебя пока просто плохо знают, вот и не доверяют. С ними лучше не выставлять знания напоказ: сначала попроси их поделиться опытом, а там разберешься».

После перерыва обсуждение стало энергичнее, затронуло больше тем. Беседы сделались серьезнее, полнокровнее, подключилось руководство. Рабочий день прошел с колоссальным успехом – и все потому, что у одного человека хватило смелости дать обратную связь так, что это не унизило и не обескуражило меня, а, напротив, воодушевило.

Следующие четыре главы книги – описание 16 стратегий, которыми можно воспользоваться, если вы сталкиваетесь с предпочтениями на работе. Ознакомьтесь с ними и отметьте, что лучше в ваших обстоятельствах.

ЭННИ

Я с удовольствием читаю книги Майи Энджелоу. Они находят отклик в моей душе и помогают убедиться, что я мыслю как грамотный профессионал. Больше всего я люблю ее высказывание: «Мужество – самая важная из всех добродетелей, потому что без мужества вы не сможете последовательно практиковать никакую другую добродетель».

Остановитесь на мгновение. Задумайтесь, насколько серьезно то, о чем мы говорим. Да, допустим, вы знаете, что правильно. Допустим, вы верите в равенство и справедливость, в разнообразие и взаимопонимание. Допустим, вам хочется создать на работе такой климат, чтобы все члены вашего коллектива чувствовали свою причастность к общему делу и работали на результат с полной отдачей. Но все это бессмысленно, если у вас нет мужества, чтобы действовать. Иногда приходится действовать, когда это неудобно и не вызывает всеобщего одобрения, когда последствия неизвестны и даже могут быть пагубны. Мужество – это действие вопреки страху, неуверенности и сомнениям. И именно оно – основополагающее свойство инклюзивного и функционального лидерства.

Глава 9. Что такое мужество?

(Читателям для размышления)

1. Какой тип мужества вам больше всего подходит: проявление заботы (используется, когда ваш профессиональный или личный риск высок, а безопасность низка) или проявление отваги (требует немедленных действий)? Как тип мужества, который вы предпочтете, может повлиять на ваш профессиональный опыт?

2. Какому проявлению мужества в виде заботы вы были свидетелем?

3. Какому проявлению мужества в виде отваги вы были свидетелем?

4. Был ли случай, когда вам стоило проявить заботу вместо отваги или наоборот?

Глава 9. Что такое мужество?

(Приложение для лидеров)

1. Как проявление мужества в виде заботы или в виде отваги отражается на вашей команде и принятии решений? Каким образом это может повлиять на то, как другие воспринимают ваш стиль руководства?

2. Склонны ли вы отмечать и премировать сотрудников, которые проявляют мужество в виде заботы или отваги? Почему?

3. Как вы гарантируете безопасность сотрудникам, которые уместно проявляли любой тип мужества? Можно ли это сделать иначе?

4. Вспомните случай, когда кто-либо в коллективе проявил мужество. Как вы отреагировали? Можно ли было сделать по-другому?

Глава 10

Мужество осознать

Мы не осознаем подавляющее большинство наших умственных процессов, а значит, ошибаемся, не замечая этого. Что происходит, когда ошибка становится зримой для нас? Мы затормаживаемся – или учимся и растем?

Долли Чу, автор бестселлеров и психолог, преподаватель Школы бизнеса Нью-Йоркского университета имени Леонарда Н. Стерна

Осознание предпочтения – наиважнейшая форма мужества, без которой немыслимы остальные. В этом разделе мы рассмотрим еще три дополнительных способа выявления предпочтений.

Большинству людей хватает убеждения, что предпочтений у них нет, что они принимают разумные решения, основываясь на фактах и логике. Мысль, что это не так, сама по себе способна в лучшем случае вызывать беспокойство. Осознание необходимости совершенствоваться не торопясь и критически относиться к принятию решений и есть проявление мужества.

ЭННИ

Начинать надо с себя. Приглядитесь пристальнее, чтобы извлечь на поверхность собственные предпочтения. Мы не осознаем многие из них, но они побуждают нас действовать безотчетно. Поэтому пригодится взгляд со стороны – взгляд тех, кто хорошо нас знает, кому мы доверяем.

Поступая именно так, мы и сами сможем эффективно поддерживать других.

Вот три способа выявить предпочтения – у себя или у других.

Стратегия «Сделайте паузу. Исследуйте»

Предпочтение возникает с быстротой мысли. Если проследить за развитием своих мыслей не спеша, можно понять, влияют ли предпочтения на то, как мы себя ведем и что делаем.

Для начала возьмите за правило не торопиться перед тем, как давать кому-либо задание, будь то крупный проект, который сулит серьезный карьерный рост, или небольшие поручения, которые, возможно, его замедлят. Вот данные Harvard Business Review…

Согласно опросам, женщины выполняют в среднем на 20 % больше «офисной домашней работы», чем их коллеги – белые мужчины. В эти обязанности входят бытовые поручения (накрыть на стол и убрать после деловой встречи), организационные моменты (найти место для встречи, подготовить PowerPoint…), эмоциональный труд («Клиент расстроен, вы можете это исправить?») или малооплачиваемая работа (наставничество для летних стажеров). Особенно характерны такие порядки для рабочих мест с высоким статусом и высокими ставками. Женщины-инженеры сообщают, что их чаще привлекают к субботникам, чем белых мужчин, а цветных женщин – чаще, чем белых. В то же время привлекательная работа, которая ведет к созданию сети связей и дает возможности продвижения (руководство проектами, презентации…), непропорционально чаще достается белым мужчинам. Когда консалтинговая фирма Gap.Jumpers проанализировала отзывы клиента (технологической компании), оказалось, что женщин на 42 % чаще, чем мужчин, ограничивали незначительными проектами. В результате гораздо меньше женщин получило повышение[48].

Вспомните случай, когда вы действовали исходя из предпочтений – и осознали это впоследствии. Что помогло бы вам поймать себя на этом до того, как действовать?

Вот несколько советов, которые помогут остановиться, чтобы двигаться вперед:

• Если эмоции разбушевались, отделите то, что вы чувствуете и переживаете, от того, почему. Спросите себя:

• О чем я думаю?

• Что я чувствую?

• Реагирую ли я?

• Что вызывает мою реакцию?

• Воспользуйтесь одной из стратегий укрепления осознанности из главы 4 для укрепления своей способности создавать паузу между побуждением и реакцией.

• Запишите три случая из вашей рабочей практики, когда мог возникнуть риск попасть в ловушку потребности в скорости (например, коллектив отстает от сроков; кто-то увольняется, и некем заменить; сотрудникам предстоит много командировок).

МАРК

Я распространил стратегию «Сделайте паузу. Исследуйте» даже на свою электронную почту: установил команду, автоматически удерживающую все исходящие письма на какое-то время перед отправкой. Это дает мне возможность подумать, что именно я отправляю, до того, как «поезд ушел».

Стратегия «Проверьте гипотезы»

Мы принимаем гипотезы за истину, хотя они основаны на чувствах, мнениях и предпочтениях. Одна моя бывшая клиентка рассказывала, как стала объектом возрастного предпочтения: «Мне шестьдесят, я здоровая и активная. Мне приятно думать, что я умею быстро реагировать и хорошо работаю в команде. А на совещаниях по маркетинговой стратегии мне то не дают высказаться, то поправляют, то просто открыто игнорируют. У нас все ориентировано на тех, кто помоложе». Убежденность этой клиентки, что она слишком стара, чтобы представлять ценность для компании, передвинуло ее в зону ограниченной результативности и лишило всю команду выгоды от ее опыта. Если вы – руководитель, представьте мысленно каждого