Читать книгу "Большой потенциал - Шон Эйкор"

Концентрация внимания на хорошем не только поощряет позитивное поведение; так вы улучшаете настроение людей — что, в свою очередь, улучшает ваше. Вы увидите, что, как правило, люди возвращают похвалу, и удивитесь, сколько замечательных слов услышите в свой адрес в течение дня! Вы только что улучшили чей-то мир, и в итоге они улучшают ваш. Вы сами выдали человеку лицензию на похвалу, превратив его в провайдера одобрения, и запустили добродетельный цикл.

На круизном лайнере, в компании, в аудитории и где бы то ни было, если мы хотим помочь другим улучшить их результаты и повысить потенциал, нам надо помочь им сконцентрировать внимание на том, что они делают хорошо. Подобно свету, преломляющемуся линзой, если мы выражаем свое одобрение правильно, похвала соберется и отразится в нашем направлении. Но чтобы так сделать, надо научиться преломлять свет так, чтобы направить все свое внимание на главное.

СТРАТЕГИЯ № 3: ХВАЛИТЕ БАЗУ

За последние десять лет я побывал и выступил на более чем пятистах конференциях по продажам. Все правильно: пятистах. Я видел все. На самой первой конференции я неловко поднялся на сцену и тут же погрузился в облако тумана, который создавали дым-машины, направленные прямо на меня. А в это время фоном ревела «Welcome to the Jungle»… после которой я рассказывал об исследовании осознанности и о том, как «убрать шум» из нашей жизни (серьезно). На другой конференции ведущий представил меня и ударил кувалдой по «стеклянной» стене, которую установили на сцене (на самом деле это была панель из сахара), чтобы продемонстрировать, насколько они полны энтузиазма и готовы «разрушить все торговые барьеры». Первые два удара не сработали, третьим стена была разрушена, и осколки сахара полетели в первые ряды. Зрители закричали, думая, будто им в лицо летит стекло. В другой раз я следовал на сцену за бычком лонгхорнской породы. Я не знаю почему. Хотя эти конференции по продажам, похоже, полны сюрпризов, после пятисот выступлений я нашел нечто повторяющееся.

Вы можете с большой долей вероятности предсказать, что в какой-то момент будете сидеть на конференции и слушать, как кто-то из высшего руководства или даже сам генеральный директор будет в точности исполнять то, чему его научили в бизнес-школе, — хвалить. За несколько недель до мероприятия их помощники выясняют, кто заработал максимальную прибыль, или закрыл наибольшее количество сделок, или привлек максимальное количество клиентов. Теперь этих победителей приглашают на сцену. Перечисляют их достижения и успехи. Жмут им руки и фотографируются с ними. А затем отправляют их обратно на VIP-места. Тем временем остальные 95% сотрудников сидят в зрительном зале, обычно набирая сообщения и проверяя почту на смартфоне, в лучшем случае испытывая скуку и апатию; в худшем — отчаяние или отвращение.

Этот тип одобрения — признание, которое достается только лучшим по показателям, — является похвалой малого потенциала. Она «освещает» только одного человека, который уже наверху, а затем затухает. Похвала Большого потенциала освещает всю систему поддержки, которая обеспечила достижение высокого результата. Эта система поддержки, будь то коллеги, семья или друзья, является вашей «базой». А когда вы хвалите базу, вы поднимаете целиком всю систему, которая на нее опирается.

Знаю, некоторые читатели могут подумать, что я выступаю за утешительный приз для каждого члена проигравшей команды. Это не так. Раздача утешительных призов — фарисейство, а исследования показывают, что неискренняя похвала приводит к утрате доверия[74]. Напротив, я говорю о том, что когда мы чествуем победу, нам необходимо также признать заслуги «ассистирующих» игроков, которые сделали ее возможной. Я не призываю прекратить хвалить людей, достигших наивысших результатов, или хвалить только тех, кто добился малого. Я говорю о том, что надо больше света проливать на игрока, который сделал голевую передачу, а не только забившего победный гол. Последнего и так обожает толпа болельщиков и переполняет адреналин. В большинстве компаний чемпионы уже получили вознаграждение в виде повышения зарплаты или продвижения по службе. Поэтому надо убедиться, что мы поощряем тех, кто вносит менее заметный, но не менее ценный вклад в командный успех. Постоянно направляйте свет на базу, и он отразится и вверх, и вниз, так что верхушка заблестит еще ярче.

Мы тратим так много времени и энергии на расхваливание высокорезультативных личностей, что игнорируем коллективный дух команды. В статье «Хорошее самочувствие делает нас сильнее: как устойчивость команды транслирует влияние позитивных эмоций на ее достижения» испанские ученые рассказали, как они расширили исследование эмоций Барбары Фредриксон и изучили коллективное эмоциональное состояние команды[75]. Они обнаружили, что, если команда как коллектив неустойчива, даже при наличии в ней одного-двух оптимистов общие результаты в целом и индивидуальные достижения ее членов снижаются. Поскольку поощрение только лучших исполнителей неизбежно порождает ревность, зависть и нездоровую конкуренцию, это самый быстрый способ расшатать устойчивость команды, ее ценности и ослабить доверие.

Ник Сабан, главный тренер футбольной команды Университета Алабамы и один из самых успешных тренеров в истории, не хвалит. Сабан не изливает восторг на отдельных футболистов. Не раздает мячи после игры самым ценным игрокам матча. Как он объясняет, выделение кого-то таким способом идет вразрез с его задачей возвысить всю команду. Он знает, что одному футболисту не выиграть чемпионат, так же как одному, пусть и высокоэффективному работнику не достичь успеха в одиночку. Ник считает, что коллективный выигрыш должен поощряться коллективной похвалой.

Бывший тренер «Миссури» Гэри Пинкель так говорит о Сабане: «С ума сойти, что ему удалось сделать, это почти чудо. У него есть гениальные игроки, но он заставляет их поверить в его систему и вкладываться в команду. Это очень важно. Они играют друг для друга, не для себя и не для кого-то еще. Я полагаю, это основная причина их стабильно хорошей игры в подобных [плей-офф] ситуациях»[76]. Он хвалит базу, и так ему удается усилить всю Звездную систему, а не только отдельную суперзвезду.

В армии тоже хорошо знают, как правильно хвалить. Когда я был в тренировочном лагере (я же получил стипендию для обучения по программе вневойсковой подготовки офицеров резерва морского флота ROTC), они никогда не выделяли самых быстрых бегунов или тех, кто лучше всех марширует. В конце концов, в боевых условиях не важно, как быстро может бежать один человек. Если один солдат в вашем взводе отстает — неприятности у всех. Поэтому в ROTC, если один не может перелезть через стену, всем приходится начинать заново. Если группа в полном составе не достигла назначенного пункта в указанное время — пробежка для всех. Если с надувной лодки падает один человек, по ней ударяют так, что падают все. Или мы выигрываем все вместе, или проигрываем по одному. Этот подход является краеугольным камнем Большого потенциала, и нам крайне необходимо принять его в наших школах и компаниях.