Читать книгу "Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков - В. Чан Ким"

Создание собственной стратегической канвы

Изображать стратегическую канву всегда непросто. Определить основные факторы конкуренции и то нелегко. Вам еще предстоит увидеть, что итоговый список обычно очень сильно отличается от первоначального наброска. Не менее трудно разобраться и в том, до какой степени разнятся факторы конкуренции, предлагаемые вами и вашими соперниками. Большинство менеджеров имеют вполне четкое представление о том, как идут дела у них и у их конкурентов в одном-двух измерениях в рамках их зоны ответственности. Но далеко не всякий менеджер видит общую динамику своей отрасли. Так, например, менеджер по ресторанному обслуживанию клиентов в авиакомпании будет уделять особое внимание тому, какие закуски и напитки предлагают клиентам его компания и компании-конкуренты. Однако такой акцент помешает оценить картину целиком: то, что кажется очень важным менеджеру по ресторанному обслуживанию, не обязательно будет столь же важно для клиентов, которые рассматривают предложение в комплексе. Некоторые менеджеры идентифицируют факторы конкуренции исходя из того, какую пользу внутри компании они принесли. Например, вице-президент по информационным технологиям компании может придавать особое значение возможностям системы по интеллектуальному поиску данных – но это как раз то, чего не заметит большинство клиентов, которых гораздо сильнее интересует скорость и простота использования.

За последние двадцать лет мы разработали структурированный процесс изображения и обсуждения стратегической канвы, который разворачивает стратегию компании в сторону голубого океана. Одной из компаний, применивших этот процесс, чтобы сформировать стратегию, основанную на уходе от конкуренции, стала финансовая консультационная группа – будем называть ее European Financial Services (EFS). Созданная ею стратегия принесла дополнительные 30 % прибыли в первый же год. Процесс, основанный на шести подходах к созданию голубого океана и включающий в себя обширное использование визуальной стимуляции для раскрытия творческого потенциала участников, состоит из четырех основных шагов (рис. 4.1).

Рис. 4.1

Четыре этапа визуализации стратегии

Шаг первый. Визуальное пробуждение

Распространенная ошибка – обсуждение изменений в стратегии до того, как будут выявлены различия во мнениях о текущем положении дел. Еще одна проблема в том, что руководство часто не желает принять очевидную необходимость перемен: оно может быть или серьезно заинтересовано в сохранении статус-кво, или предполагать, что время покажет правоту сделанного однажды выбора. Кстати, задавая руководителям вопрос, что могло бы заставить их искать голубые океаны и вставать на путь перемен, мы, как правило, получаем ответ: чрезвычайно целеустремленный лидер или серьезный кризис.

К счастью, мы обнаружили, что, как только руководитель начинает по нашей просьбе изображать кривую ценности стратегии своей компании, он очень быстро приходит к осознанию необходимости перемен. Этот процесс становится серьезным толчком, заставляющим компании приступить к изменению существующих стратегий. Так получилось и с EFS, которая долгое время мучилась с нечеткой и плохо сформулированной стратегией. В компании произошел серьезный раскол: высшее руководство региональных дочерних компаний EFS приходило в большое негодование, видя надменность корпоративных руководителей, считавших, как полагали региональные менеджеры, что «умные собрались в центре, а все остальные – на периферии». Из-за конфликта EFS все труднее и труднее справлялась с проблемами, связанными именно со стратегией. Однако прежде чем приступить к планированию новой стратегии, компании было необходимо прийти к общему пониманию сложившейся ситуации.

Стратегический процесс в EFS начался со сбора более двадцати высших руководителей из дочерних компаний, расположенных в Европе, Северной Америке, Азии и Австралии. Всех руководителей разбили на две команды. Одна команда должна была разработать кривую ценности, отражающую текущий стратегический профиль EFS в традиционной для компании области деятельности – операциях по обмену валюты, – а затем сравнить полученный результат с кривой ценности конкурентов. Другая команда получила задание проделать то же самое, но для только зарождавшегося в EFS бизнеса обмена валюты онлайн. На выполнение задания было отведено девяносто минут, так как если бы у EFS имелась четкая стратегия, то изложить ее не составило бы труда.

Задача оказалась не из легких. Обе команды ожесточенно спорили о том, что такое факторы конкуренции и каковы они для EFS. Ситуация выглядела так, будто в разных регионах и даже в разных потребительских сегментах наибольшее значение имели совершенно разные факторы. Например, сотрудники европейских отделений доказывали, что в рамках своей традиционной деятельности EFS должна заниматься консалтингом в области управления рисками, учитывая чувствительный к рискам характер ее клиентов. Американские же сотрудники, напротив, считали, что такая деятельность им ни к чему. Они подчеркивали важную роль скорости и простоты использования услуг. У многих участников возникли собственные идеи, не получившие поддержки со стороны коллег. Так, один из членов команды, занимавшейся онлайновыми операциями, доказывал, что клиентов можно привлечь обещанием немедленного подтверждения совершенных ими транзакций – но никто не счел эту услугу необходимой. Ни одна из действующих в индустрии компаний так и не предложила такую услугу. Вообще в первые годы ХХI века автоматическое подтверждение покупки отправляли лишь очень немногие компании, в том числе такие выдающиеся, как Amazon.

Несмотря на все сложности, команды все же выполнили задания и на общем собрании продемонстрировали получившиеся кривые ценности всем участникам. Результаты изображены на рис. 4.2 и 4.3.

Рис. 4.2

Стратегическая канва корпоративного обмена иностранных валют, офлайн

Рис. 4.3

Стратегическая канва корпоративного обмена иностранных валют, онлайн

На изображениях очевидны дефекты стратегии компании. Кривые ценности, связанные с традиционными и онлайновыми операциями EFS, показали отсутствие фокуса; компания вкладывала капитал в многочисленные и разнообразные факторы в обоих бизнесах. Более того, обе кривые EFS были очень схожи с кривыми конкурентов. Неудивительно, что ни одна команда не смогла предложить запоминающийся слоган, который соответствовал бы кривой ценности.