Читать книгу "Всё и разум. Научное мышление для решения любых задач - Билл Най"

Я прошел по длинному коридору в мастерскую и поговорил там с Роджером, Моузом и Филом. Они показали мне, какие детали моего будущего кренометра (прибора для измерения наклона через ускорение) легко изготовить, а какие трудно. Мы с ними подробно обсудили процесс проектировки с их точки зрения, и механики рассказали о типичных ошибках при расчете металлических конструкций, объяснили, чего ждать от металлов, и подсказали, какие есть полезные приемы, позволяющие избежать несогласованности. Они помогли мне, а в результате и всей команде разработчиков сделать хороший прибор. И представьте себе, они не посмеялись надо мной и не заставили меня почувствовать себя полным идиотом. Не отпустили ни единой шуточки про новичка, который еще пороху не нюхал, а туда же — лезет в координатно-расточный станок. Они были только рады и горды поделиться своими профессиональными знаниями. Я вот что имею в виду: кто же упустит случай похвастаться, сколько всего он знает? Кроме того, у меня сложилось впечатление, что они очень признательны нам, что мы пришли советоваться с ними на ранних стадиях разработки, когда их мнение и правда многое меняло. Они вошли в команду разработчиков с самого начала — а обычно взбешенные инженеры вызывали их в самом конце, когда нужно было решать проблемы, вкравшиеся в окончательный проект из-за людей, которые чего-то недопоняли. Так что ситуация сложилась взаимовыгодная — все сэкономили много времени, потому что мы сотрудничали с самого начала и вместе пришли к наилучшему практическому решению.

Когда я совещался со своим начальником в «Боинге», было очевидно, кто знает больше. Но несколько лет спустя в мастерской я вдруг понял, что очень часто это бывает совсем не очевидно. В данном случае до людей, которые знали гораздо больше меня, было рукой подать, только я об этом не догадывался. Несколько уроков у механиков — и я вернулся к чертежной доске (да-да, самой настоящей) и воплотил их советы, которые позволили мне выбрать точки отсчета, понять, какие параметры считать базовыми и что с чем согласовывать. Под руководством Джека я усвоил новый в те годы стандарт под названием «измерение и назначение предельных допусков на точность позиционирования». Не знаете, что это такое? Добро пожаловать в клуб. Зато вы понимаете, каково мне пришлось. Ужасное чувство собственной никчемности, когда не понимаешь, что происходит. Зато потом, когда спросишь и узнаешь, — о как это приятно!

Не стану притворяться, будто в компании у всех был одинаковый статус. Зарплату всем платили разную: одно дело механики, которые долго учились, чтобы занять свои ответственные должности, и совсем другое — Карл, уборщик. Как правило, команды игроков в софтбол набирались среди коллег, работавших друг с другом и близко знакомых. Инженеры с инженерами, механики с механиками. Однако все мы уважали друг друга. У каждого была своя роль, и мы понимали, что не можем делать свое дело правильно без сотрудничества со всеми остальными и без чужих знаний. Там, где у всех налажено подобное сотрудничество, особенно бросается в глаза одно обстоятельство: ничего не происходит. Делаешь свое дело, и получается чуточку легче, чем ты рассчитывал, поскольку все действуют в одном направлении — как слаженная команда. Но бывал я и в других организациях — и их было много-много, — где никто не ценил чужие знания, и там все совсем иначе. Атмосфера там напряженная и даже депрессивная. В такой обстановке ничего выдающегося не создашь.

Можно по-разному пропагандировать умение слушать и даже наделить эту мысль законным статусом. В официальной организационной схеме многих крупных корпораций, в том числе «Боинга», и некоммерческих организаций, в том числе Планетного общества, прописана иерархия сотрудников. На самом верху — генеральный директор. Спуститесь вниз — и обнаружите менеджеров среднего звена. А в самом низу вы найдете инженера Эми и уборщика Карла. Однако в гостиничном деле, например, все наоборот.

Директор гостиницы в самом низу, а наверху — постоялец. Отличный ракурс. Мы в Планетном обществе придумали похожую схему, чтобы воздать должное членам общества, которые нас поддерживают. В моей телепрограмме «Билл Най спасает мир» компании «Нетфликс» самая важная персона — это зритель. Я попросил, чтобы в разнарядке передачи (это такой документ, где перечислены все, кто работал в тот или иной день, и ведущие, и технический персонал, и указано, кто что делал) меня указывали в разделе «Операторы», а не «Звезды», вопреки традиции. Мое дело — доносить до зрителя звук и изображение, а звезды в нашей программе — мы все до единого. Операторы, гримеры, звукооператоры, осветители и рабочие — все они знают массу всего, чего я не знаю. Еще бы! Мы слаженная команда трудимся вместе, помогая друг другу, чтобы у нас получались интересные передачи. И нам не приходится корчить из себя всезнаек, потому что мы можем задавать вопросы друг другу. Мы друг друга уважаем.

Я тешу себя мыслью, что ботаны от природы умеют слушать, поскольку они от природы умеют учиться, а это дает им (нам) большую фору, когда нужно пробиться за стену чьей-то замкнутости. И все равно это постоянная борьба. Во многом — и в большом и в малом — общество приучает нас не обращать внимания на тех, кто не похож на нас. Однако невозможно применять метод «все и сразу», если не готов воспринять ту его часть, которая называется «все».

Все эти мысли о важности профессиональных знаний и уважения обрели для меня особую важность после одного случая, который произошел со мной в прошлом году, когда я летел домой из Гвадалахары. Я возвращался с Международного конгресса по астронавтике, где своими глазами видел, как Илон Маск рассказывал всему миру о своих планах переброски сотен пассажиров на Марс на борту огромных ракет. Многие зрители (пусть и мимолетно) сравнили доклад Маска с речью Джона Кеннеди о полете на Луну, которую тот произнес в 1962 году. Аудитория была в восторге, и в самолете все только и говорили, что о полетах на Марс. Интересно, что много разговоров касалось именно профессиональных знаний: знает ли Маск, что именно нужно, чтобы воплотить его фантастические планы, или мечты у него все-таки масштабнее способностей?

И вот под все эти оживленные, а иногда и жаркие споры я устроился поудобнее на борту «Боинга-737», предвкушая, как обычно, момент, когда можно будет заказать у стюардессы что-нибудь выпить. Стюардесса как раз не спеша приближалась по проходу, обращаясь к пассажирам с безупречной вышколенной приветливостью, и вдруг ни с того ни с сего пассажир в кресле прямо передо мной возмутился, что она «оскорбила его чувства». Он заявил, что стюардесса, когда спрашивала, кто что будет пить, обратилась сначала не к нему, хотя была его очередь, а к его соседу, что еда ужасная, что он не заслужил подобного обращения, и так далее и тому подобное.

Я ушам своим не поверил. И подумал: «Эй, парень, возьми себя в руки». Я и сам еле сдерживался, хотя сидел у скандалиста, повторяю, прямо за спиной. То есть меня происходящее вроде бы и не касалось. Но боже мой, как хороша была стюардесса! Она сохранила полнейшее спокойствие и попробовала разрядить обстановку несколькими способами. С милой улыбкой попросила прощения за то, что выбор блюд на ужин его не удовлетворил. Спросила, не предпочтет ли он взамен фирменные закуски — сыр и хумус с крекерами и оливками. Скандалист не унимался еще минуты две, но в конце концов сдался под напором ее спокойствия. А может быть, до него дошло, что ее доброта и приветливость выставляют его на посмешище. Не исключено, что это и было то самое уважение, которого он, по собственному мнению, заслуживал. Так или иначе, стюардесса его раскусила — и ей удалось его утихомирить. Думаю, стюардесс специально учат быть непоколебимо вежливыми с разбушевавшимися пассажирами, но на меня и на всех прочих соседей скандалиста это произвело сильнейшее впечатление.