Читать книгу "От Сунь-Цзы до Стива Джобса. История стратегии - Брюно Жароссон"

• Не следует быть слишком добреньким. Если оппонент отказывается от сотрудничества, не стоит это игнорировать и продолжать сотрудничать. Отказ от сотрудничества должен быть наказан таким же отказом от сотрудничества.

• Не следует быть слишком злопамятным. У одного из оппонентов может возникнуть искушение наказать второго за отказ от сотрудничества дважды повторенным отказом от сотрудничества, показав, что его поведение дорого ему обойдется. Это стратегия угрозы: «Если не будешь сотрудничать, понесешь такой ущерб, что сразу передумаешь!» На самом деле эта стратегия не работает, поскольку в атмосфере устрашения никакое сотрудничество не возможно. В книге своих воспоминаний Генри Киссинджер приводит подробный анализ различий в стилистике переговоров, которые он вел с китайцами и с русскими, в том числе в рамках визитов президента Никсона в Пекин и в Москву в 1972 г. С китайцами удалось довольно легко договориться о сотрудничестве, несмотря на болезненный вопрос Тайваня, потому что для них принцип «ты – мне, я – тебе» всегда был близким и понятным. Как, впрочем, и для американцев, в результате чего между переговорщиками быстро установилась атмосфера взаимного доверия. С русскими, отмечает Киссинджер, все происходило ровно наоборот: те без конца пытались схитрить, притворяясь готовыми к сотрудничеству, но в действительности категорически его отвергали. Они использовали стратегию злопамятства, а не стратегию «ты – мне, я – тебе». Киссинджер вспоминает, что переговоры с советскими руководителями были изматывающими и малопродуктивными, тогда как переговоры с китайцами – легкими и плодотворными. Насколько благоприятное впечатление на него произвел Чжоу Эньлай, настолько же ужасное – Громыко, под холодным взглядом которого, казалось, леденеет все вокруг.

• Начинать надо именно с сотрудничества – этот шанс надо использовать первым. Это далеко не всегда просто осуществить, поскольку расположенность к сотрудничеству подвергает его инициатора риску быть обманутым.

Теория игр проходится по стратегии наждаком трезвого анализа, хотя в конечном счете мы понимаем, что в разрешении «дилеммы заключенного» огромную роль играет интуиция. Все тот же старый добрый здравый смысл, он же – золотая середина. И правда, найти золотую середину между податливостью и злопамятством – это очень хорошо, но только здравый смысл не нуждается в анализе. Зачем что-то анализировать, если достаточно интуиции?

Итак, интуиция. Является ли она полезным и достаточным стратегическим инструментом? Этим вопросом задавался лауреат Нобелевской премии в области экономики Дэниэл Канеман, а мы с удовольствием посвятим ему следующую главу нашей книги.

Проблема бюрократии: так ли умны бюрократы?

Однажды в лавку к купцу зашел царь и сказал:

– Скоро у моей дочери день рождения. Я хочу подарить ей пони. Ты можешь достать мне пони?

Купец немного подумал и ответил:

– Конечно, ваше царское величество. Это будет нелегко, но я попробую.

– Сколько стоит пони? – спросил царь.

– Можно достать за тысячу рублей, – ответил купец.

– Хорошо, – сказал царь. – Вот тебе тысяча рублей.

– Погодите, – сказал купец. – Этот пони вам нужен для дочери?

– Ну да, для дочери.

– Значит, вам нужен самый красивый пони?

– Разумеется, самый красивый.

– Тогда забудьте все, о чем я вам раньше говорил. Я не смогу достать вам пони.

– Как это не сможешь? Не зли меня, купец!

– Ваше величество, может быть, за две тысячи рублей…

– Хорошо! Вот тебе две тысячи рублей, и найди мне самого лучшего пони.

– Попробую, – ответил купец, – но, ваше царское величество, есть одна трудность… Пони идут парами. Поэтому мне придется искать сразу двух красивых пони.

– Ну так что же? Найди пару красивых пони!

– Это невозможно, ваше царское величество. Мне никогда не найти сразу двух красивых пони.

– Как это невозможно? Ты должен их найти!

– Если только за пять тысяч рублей…

– Хорошо, – сказал царь. – Вот тебе пять тысяч рублей. Но чтоб через месяц у меня было два красивых пони.

– Вы сказали: через месяц, ваше царское величество?

– Ну да, через месяц. Через месяц у моей дочери день рождения.

– Вот беда-то! – воскликнул купец. – Найти за месяц двух красивых пони совершенно невозможно! Я не смогу выполнить ваше поручение.

– Как это не сможешь? Я же тебе сказал, что мне нужны эти два пони! И ровно через месяц!

– Ну, если только… Хотя нет. Нет, ничего не выйдет.

– Что не выйдет?

– Если только за двадцать тысяч рублей…

– Хорошо. Вот тебе двадцать тысяч рублей, и чтобы через месяц ты достал мне двух красивых пони! – сказал царь и вышел из лавки.

Купец повернулся к жене, которая молча слушала весь этот разговор, и сказал:

– Все это очень хорошо, но кое-чего я не понимаю. Что это за штука такая – пони?

Мишель Крозье и Эрхард Фридберг объяснили нам, что люди, вступающие во взаимодействие, от природы не наделены склонностью ни к сотрудничеству, ни к конфликту. Они готовы сотрудничать, если это приносит им выгоду, и, напротив, вступают в конфликт, если надеются извлечь из этого пользу. Иначе говоря, отдельный человек благоприятно оценивает перспективы сотрудничества, если они отвечают его интересам, как он их понимает. Отдельный человек всегда настроен сотрудничать, весь вопрос в том, как именно он намерен сотрудничать и с какой целью.

Компанию относят к бюрократическим, если она действует скорее в интересах своего персонала, чем в интересах клиентов – во всяком случае, так это ощущается клиентами. Комфорт персонала редко входит в число приоритетных интересов клиентов. Следовательно, компания является бюрократической не потому, что работающие в ней люди недостаточно умны, а потому, что они как раз очень умны. В данном случае умом мы называем не способность овладевать теми или иными идеями, а способность действовать в своих интересах.

Когда у клиента есть выбор – а в наши дни это происходит все чаще, – он отказывается от услуг бюрократической компании в пользу компании, ориентированной на удовлетворение его интересов. Так гибнут бюрократические компании, задавленные тяжестью собственного ума. Вот почему компании, поставленные в условия конкуренции, стараются сделать клиента «своим» в компании.

Чтобы разрешить эту дилемму, необходимо понять, что расхождение интересов клиента и компании, оказывающей ему услуги, реально существует. Затем следует преодолеть это расхождение с опорой на логику переговоров, с одной стороны, между разными компаниями, а с другой – между отдельной компанией и ее сотрудниками. Тогда начинается сотрудничество, основанное на осознанных расхождениях и взаимном обмене.