Читать книгу "Создание успешного социального предприятия - Наталия Зверева"

Многие социальные предприниматели, сильно вовлеченные на начальной стадии в текущие дела СП, на стадии роста испытывают разочарование, поскольку все их время теперь уходит на управленческий процесс и решение административных вопросов, к чему не все социальные предприниматели оказываются готовы.

Менеджмент разросшейся организации требует существенной модернизации структуры управления и изменения всех функциональных обязанностей внутри команды, начинавшей бизнес, и эту команду не всегда удается сохранить. На начальной стадии команда сплачивалась сильной мотивацией, которая компенсировала низкие доходы. В растущей организации мотивация небольшой команды, результаты работы которой очевидны, отступает: у каждого своя зона ответственности и вклад каждого в общий успех уже не так очевиден. Поэтому в силу вступает как финансовая мотивация, так и создание критериев оценки эффективности деятельности каждого сотрудника, формализация миссии и ценностей компании, разъяснение и приобщение к этим ценностям каждого нового сотрудника. Руководителю компании все же желательно сохранить команду, с которой он начинал, потому что они являются «хранителями» ценностей компании, ее мотивационным стержнем.

Бывает, однако, и так, что основателю компании самому становится неинтересно руководить большой организацией, не работая непосредственно с целевыми группами клиентов. Тогда для успешного предприятия целесообразно нанять директора, более соответствующего по своим компетенциям текущим задачам, а самому заняться разработкой новых направлений деятельности. Для долгосрочного выживания компании социальный предприниматель должен иметь в виду необходимость преемственности и возможность профессионального роста и замены в случае ухода ключевых сотрудников.

На стадиях и становления и роста СП можно и нужно использовать тот факт, что в бизнес-кругах становится модным менторство и можно получить очень опытного консультанта-волонтера, который не раз и не два сам прошел на практике все стадии и болезни роста компаний и может стать бесценным советчиком для руководителя СП.

В России мы уже сейчас наблюдаем первые динамично растущие социальные предприятия, прежде всего в сфере детского дошкольного образования и развития. В качестве примера такого предприятия можно назвать «Билдинг сад» Марины Шилкиной. Марина успешно применяет бизнес-модель частно-государственного партнерства. Предприятие действует в нескольких направлениях:

1. На стадии планирования: работает с муниципалитетами и строительными компаниями с целью планирования в строящихся высотных домах помещений на первом этаже, достаточных для организации частных детских садов, или отдельных строений со своей прилегающей территорией по проекту, разработанному СП;

2. На стадии работы частного детского сада: договаривается с муниципальными властями о субсидиях негосударственному детскому саду. При этом в выигрыше остаются все три стороны процесса: муниципалитет получает необходимые места в детских садах быстрее и дешевле, нежели строить детский сад с «нуля» и содержать на собственном балансе, родители получают качественные услуги по дошкольному образованию детей по цене ниже рыночных, поскольку часть цены субсидируется; предприниматель создает успешный бизнес, приносящий стабильную прибыль.

В системе «Билдинг сад» работают в настоящее время около 50 частных детских садов в Москве и Московской области, в Самаре, Ярославле, Уфе.

Анализируя деятельность данного предприятия, мы можем сказать, что социальный предприниматель выбрал стратегию развития филиальной сети, а ключевыми факторами ее успеха стали эффективные коммуникации и лоббирование своей бизнес-модели.

Опыт этого социального предприятия позволяет надеяться на устойчивое и успешное развитие социальных предприятий и в других сегментах российского социального предпринимательства.

Большинство социальных предпринимателей хотят добиться максимального социального эффекта: создать больше рабочих мест для представителей социально незащищенных групп, вовлечь как можно больше людей в активную и полноценную культурную и социальную жизнь и т. д. Однако только хорошо продуманная стратегия расширения является лучшей гарантией того, что они смогут добиться заметных перемен в мире.

Заключение

Мы надеемся, что данное практическое пособие поможет тем неравнодушным и активным людям, которые захотят применить свои творческие и предпринимательские способности для решения социальных проблем нашего общества, тем, кто поставит перед собой цель сделать жизнь людей лучше, тем, кто заразится идеей и захочет создать успешное социальное предприятие и стать социальным предпринимателем.

Пусть девиз Фонда «Наше будущее» станет и вашим – «Вместе мы сможем многое!».

Приложение 1. Форма бизнес-плана

Информация о предприятии

• Наименование компании (с указанием организационно-правовой формы)

• Дата регистрации компании

• Основные виды деятельности

• Имущество предприятия

• Результаты деятельности предприятия

• Финансовые показатели деятельности организации

• Наличие задолженности перед работниками по оплате труда и бюджетом по налогам и сборам

• Сумма задолженности

Идея проекта (cм. таблицу 1.2)

• Название проекта

• Основная идея проекта

• Срок реализации проекта

• Сумма займа

• Социальная составляющая проекта. Решение проблем в одной из сфер

• Комментарии к разделу «Социальная составляющая проекта»:

– бизнес-идея проекта; – инновационность; – цели проекта

• Какие действия и когда вы предпримете для преодоления возникающих проблем и достижения целей проекта?

Описание продукта/услуги

• Описание продукта/услуги

• Изображение

• Дополнительные услуги, предоставляемые покупателю в случае совершения покупки

• Основные группы клиентов и их потребности