Читать книгу "Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании - Эли Шрагенхайм"

Оба эти высказывания также указывают на то, что эта мастерская и является ограничением.

Итак, мы пришли к выводу, что на самом деле «узким местом» является мастерская по ремонту электроники. Находится она в сфере контроля капитана Дэвиса, и предпринять необходимые меры – в его власти. Как известно, для исправления ситуации после обнаружения ограничения необходимо научиться использовать его максимально эффективно, подчинить ритмам и нуждам узкого места все процессы в организации. Вот некоторые советы, которые могут оказаться полезными в описываемом случае.

• Нужно оценить количество электронных частей по типам поступающих приборов. Далее придется расставить приоритеты в соответствии с ожидаемыми нагрузками.

• Поставки запчастей для ремонта должны быть организованы полностью в соответствии с нуждами мастерской электроники. То есть склад запчастей сам должен привезти необходимую деталь сразу же, как только поступила заявка, вместо того чтобы мастер-ремонтник ходил за ней и тратил драгоценное время.

• Капитан Дэвис тоже должен подстраиваться под потребности мастерской по ремонту электроники и не заставлять Росса подолгу дожидаться необходимых приборов и инструментов.

• Если в каких-то приборах необходимо чинить обе части, то сначала нужно заниматься приемопередающей частью. Если передатчик ремонту не подлежит, то и электронную часть чинить не потребуется.

Вот теперь можно идти к майору Вильямсу с конкретным разговором. Так, например, имеет смысл обсудить возможность использования людей Вильямса для ремонта электронных частей приборов. При этом правильно будет оценить возможный ущерб для общего дела при перераспределении ресурсов от отдела майора Вильямса, работающего над новыми приборами, в отдел майора Дэвиса, ремонтирующего устаревшие модели.

Одним из серьезных организационных ограничений можно признать процедуру, по которой неремонтопригодные приборы возвращаются назад в войсковое подразделение. Ведь их можно было бы пустить на запчасти для ремонта оборудования, которое в настоящий момент не удается починить из-за нехватки необходимых деталей. Но это, скорее всего, находится вне сферы контроля руководителя ремонтного центра. Хотя стоит ли сейчас вообще обращать внимание на этот фактор? Ведь пока не устранено основное текущее ограничение – медленная работа мастерской по ремонту электроники, – вряд ли изменение правил как-то повлияет на общую результативность системы. Кроме того, возникает чисто технологический вопрос: кто должен разбирать не подлежащие ремонту приборы и тестировать извлеченные запчасти? Если делать это придется сотрудникам мастерской по ремонту электроники, которая и так является «бутылочным горлышком» процесса, то сначала нужно оценить, какие трудозатраты это за собой повлечет и как это скажется на общей пропускной способности ремонтного центра, т. е. каковы затраты и какая выгода.

Из всей этой истории нужно извлечь для себя два урока. Урок первый: настоящее ограничение может скрываться в самых неожиданных местах. Наш пример в явном виде показывает, насколько серьезны последствия наличия узкого места для работы всей сервисной организации. Урок второй: необходимо научиться распознавать признаки наличия ограничения. Если вы умеете находить узкое место по определенному набору «улик», не нужно будет собирать массивы данных и груды фактов. Любое настоящее ограничение существенно влияет на работу всей системы. Ограничение не прячется, оно открыто заявляет о себе рядом легко узнаваемых проявлений.

5. Нам нужно это подразделение

Есть организации, которые меня удивляют. Например, больницы. В первую очередь, там спасают жизни людей. Но кроме своей особой миссии больницы еще и чрезвычайно сложные в плане управления системы. В нашей следующей истории мы не будем вдаваться во все подробности работы лечебных учреждений, хотя эта тема достойна отдельного анализа с точки зрения ТОС. Поговорим же мы о стратегической дилемме – проблеме выбора, стоящей при выработке стратегии развития больницы. Нравственный фактор при планировании здесь выражен намного сильнее, чем в коммерческих структурах. Финансовый аспект развития, конечно, тоже важен, и проигнорировать его не удастся. Здесь и возникает конфликт между финансовой выгодой и врачебной этикой. Вопроса «Какова цена одной спасенной жизни?» обычно стараются избегать, хотя ответ на него может бы быть определяющим в долгосрочном плане. А таких спорных с этической точки зрения моментов, когда необходимо сделать сложный выбор, в лечебных учреждениях бывает немало. Поэтому главным врачом больницы должен быть сильный руководитель, способный принимать решения и брать на себя ответственность.

Ситуация: нам просто необходимо новое отделение по трансплантации!

Седина доктора Феликса Берра – прямое свидетельство того, сколько нервов он потратил и в каком напряжении пребывает с тех пор, как его назначили управлять больницей Peaceful Hospital в городе Марджорджа. Эта единственная в радиусе 100 миль больница призвана обслуживать около 300 000 человек местного населения.

Особенность Марджорджа заключается в том, что он сочетает в себе самые различные, в буквальном смысле контрастные уклады жизни и правила поведения, что создает дополнительные трудности в работе лечебного учреждения. Часть горожан – исключительно состоятельные люди, которым нравятся местные пейзажи, горы и река. С открытием аэропорта в 1970 г. началась новая эпоха в жизни города: сюда открылся путь обеспеченным жителям столицы, которые стремились подальше от шума и суматохи мегаполиса к тишине и спокойствию мирного городка.

Наплыв богачей отразился и на жизни больницы. Эта категория пациентов требовала соответствующего уровня обслуживания и, конечно, была готова за него платить. В город приехали хорошие специалисты, которые работали в дорогих частных клиниках и одновременно подрабатывали в Peaceful Hospital, считая, что таким образом вносят свой вклад в обслуживание бедной прослойки местного населения и в то же время сами могут получать приличные деньги на основной работе. Репутация больницы резко улучшилась, многие выпускники-медики стремились пройти практику именно здесь.

Когда доктор Берр отмечал шестидесятилетний юбилей, мэр города лично обратился к нему с предложением возглавить Peaceful Hospital. Феликс – один из тех, кто трудится в больнице с самого ее основания в начале 1960-х, и вместе с коллегами он прошел через все перемены и преобразования. Он считается талантливым хирургом, его одинаково любят и ценят пациенты и коллеги. В ситуации увеличения наплыва больных во всех отделениях и довольно нервной общей обстановки самым логичным решением представлялось поставить во главе Peaceful Hospital уравновешенного человека и уважаемого специалиста, каковым и является доктор Феликс Берр.

Прошло пять лет. Берр сидит в своем кабинете и просматривает повестку дня очередного совещания. Составить собственное мнение по сложным вопросам и проводить совещания так, чтобы избежать бурных споров, оказалось задачей не из легких.

Одной из самых животрепещущих тем, которые предстоит обсудить, является вопрос об открытии отделения по пересадке печени. Только на оборудование предстоит потратить около $5 млн, правда, спонсор уже найден. О финансовой стороне дела Феликс знает абсолютно все: в течение последующих семи лет ежегодно на счет больницы будут поступать по $450 000 – на поддержание нового отделения. Идея принадлежит доктору Марку Холдену, он же нашел деньги и даже заручился согласием выдающегося специалиста, легендарного доктора Бернарда Миклехауса возглавить отделение. Для молодого Холдена успех предприятия означает возможность получить международное признание. Идея эта максимально накалила и без того неспокойную атмосферу больницы. Большая часть отделений очень ревниво отнеслись к этой затее, опасаясь, что новое элитное подразделение оттянет на себя ценные ресурсы и внимание общественности.