Читать книгу "HR в борьбе за конкурентное преимущество - Уэйн Брокбэнк"

Инновации

Инновации делают упор на использование возможностей для достижения успеха в будущем, в отличие от эксплуатации уже достигнутых успехов. Инновации важны, потому что они способствуют росту. Они воодушевляют сотрудников, предвосхищают потребности клиентов и приносят им удовольствие, а также способствуют росту доверия инвесторов.

Вы можете убедить высшее руководство отслеживать успехи в этой области, используя для этого жизненно важные показатели, такие как доходы (или прибыль), полученные от продуктов или услуг, внедренных за последние 3 года. Также показателем инновационности компании является количество внедренных в организации новых процессов.

Стратегическое единство

В компании, где есть стратегическое единство, все сотрудники знают и понимают ее бизнес-стратегию. Обычно для этого используются простые сообщения (лозунги), которые регулярно повторяются. В соответствии с этим формируется и поведение сотрудников. В таких компаниях все процессы (бюджетирование, подбор и найм сотрудников, процесс принятия решений и пр.) соотносятся со стратегией. HR-служба может играть важную роль в обеспечении такой ситуации. При этом лучше не просто указывать сотрудникам, что они должны делать и как себя вести, а спрашивать у них, что должно быть сделано для достижения стратегических целей. В этом случае они будут им более преданы.

Проверить, однозначность понимания стратегии в компании, можно путем сравнения ответов сотрудников на следующий вопрос: «Какая стратегия отличает нашу компанию от конкурентов и помогает нам завоевывать клиентов?» Вы также можете попросить сотрудников указать, какой процент рабочего времени они тратят непосредственно на достижение стратегических целей, а также ответить, реагирует ли руководство компании на их предложения.

Экономическая эффективность

На конкурентных рынках эффективное управление затратами на производственные процессы, человеческие ресурсы и проекты повышает гибкость и мобильность компании. Безусловно, неправильно было бы говорить о стратегии минимизации расходов в ущерб росту. Такая стратегия может привести только к катастрофе – нельзя экономить, прокладывая путь к процветанию. Однако если не придавать должного значения этим вопросам, у компании, скорее всего, могут возникнуть проблемы с ростом доходов. Мониторинг экономической эффективности проводить несложно – всю необходимую информацию для этого можно найти в балансовом отчете фирмы.

Расставьте приоритеты и создавайте организационные возможности

Для того чтобы ваша работа создавала ценность для линейных менеджеров, вы должны сосредоточить свои усилия только на развитии самых важных для компании организационных возможностей. Многие HR-руководители поддаются соблазну: «Раз я могу это сделать, надо это сделать». Они по привычке советуют линейным менеджерам, что делать с сотрудниками, вместо того чтобы помочь им определить, какие именно организационные возможности необходимы для достижения стратегических целей. Кроме того, необходимые организационные возможности должны быть оценены с точки зрения приоритетности, а для развития должны быть выбраны самые значимые. Нельзя все сделать сразу.

В Инструменте оценки 3.1 на четвертом уровне вы найдете схему для расстановки приоритетов. Определив, какие именно организационные возможности следует развивать, вы можете начинать совместную работу в этом направлении с функциональными экспертами и линейными руководителями, разрабатывая вместе с ними те организационные процессы, которые должны обеспечить развитие этих организационных возможностей. Для этого можно создать проектную команду, задача которой – создание определенной организационной возможности, и разработать конкретный план действий.

И хотя для развития организационных возможностей требуется время, наш опыт показал, что оптимальный срок для выполнения этой задачи – 3 месяца. Именно за это время становится ясно, приносят плоды заложенные в план действия или нет, и являемся ли мы действительно свидетелями того, что определенная организационная возможность начинает развиваться. Для того чтобы через 3 месяца увидеть конкретный результат, полезно провести 4-часовую сессию с высшим руководством компании, на которой вы сможете рассмотреть следующие вопросы.

С какой целью мы развиваем организационные возможности? Чего мы хотим достичь, развивая такие организационные возможности, как, например, скорость реагирования, таланты или сотрудничество?

Какие управленческие решения способствуют развитию организационных возможностей? Какие решения можно принять незамедлительно?

Какие практические действия способствуют развитию организационных возможностей? Что мы, лидеры, можем сделать, чтобы уже в самое ближайшее время получить результат?

Как измерить развитие организационных возможностей? С помощью каких показателей можно отслеживать их развитие?

Важно сформулировать конкретные измеряемые цели и поддерживать их соответствующими решениями и действиями, такими как обучение, назначение ключевых фигур в проектные команды, разработка стандартов для оценки ответственных за развитие организационных возможностей, обмен информацией и инвестиции в новые технологии для обеспечения развития организационных возможностей. HR-служба должна быть прямо или косвенно вовлечена во все эти процессы.

Как HR-служба помогает сотрудникам развивать индивидуальные способности

Хотя сам термин «человеческие ресурсы» начинается со слова «человеческие», многие HR-специалисты забывают об этой «человеческой» составляющей своей работы. А она очень важна. Как бы широко они не раскидывали свои сети, работая над созданием нематериальной ценности, установлением тесных связей с клиентами и обеспечением поддержки линейным менеджерам, они не должны оставаться равнодушными к потребностям сотрудников. При этом забота о сотрудниках приносит не только и не столько персональное удовлетворение, но и создает прочную основу для формирования нужного отношения сотрудников к интересам инвесторов, клиентов и линейных менеджеров. Поэтому защита интересов сотрудников и развитие человеческого капитала – ключевые роли современного HR (см. главу 9). Сотрудники получают ценность, а HR-руководитель становится носителем «души» компании при соблюдении следующих условий.

1. Сформулировано ценностное предложение для сотрудников, которое им ясно показывает, что их ценят, а от них ожидают создания ценности.

2. HR представляет интересы сотрудников перед линейными менеджерами.

3. HR создает такую административную систему, которая обеспечивает удовлетворение потребностей сотрудников и заботу о них.

4. HR обеспечивает развитие у сотрудников индивидуальных способностей, которые необходимы для создания организационных возможностей.

Формулирование ценностного предложения для сотрудников

Независимо от того, является сотрудник членом профсоюза или нет, он обязательно заключает с компанией контракт, неважно, письменный или психологический (последний даже более важен), который вовлекает сотрудника в работу компании и определяет, что тот отдает, а что получает взамен.