Читать книгу "8 уроков лидерства - Роберт Кийосаки"

Скорость процесса

Когда вы в McDonald’s заказываете Биг Мак, то количество времени, потраченное на ожидание, определяется скоростью процесса. Важный момент, связанный с ней, заключается в том, насколько далеко назад во времени уходит этот процесс. Какое количество работы по планированию пришлось выполнить, чтобы вы смогли получить бургер? Это типичный пример скорости процесса.

Время – деньги. В мире бизнеса многие организации терпят крах потому, что у них низкая скорость процесса. Многие люди отстают от времени потому, что у них тоже слишком низкая скорость процесса. Чем медленнее идет процесс, тем больше денег приходится затрачивать на то, чтобы остаться в бизнесе.

Упражнение. Возьмите часы и отметьте, какое время они показывают. Затем съездите в местный супермаркет, купите полуфабрикат гамбургера, булочку, немного латука и помидоров. Вернитесь домой, поджарьте гамбургер и положите его в разрезанную булку вместе с латуком и ломтиками помидора. Наведите порядок на кухне.

Вопросы

• Сколько времени занял процесс?

• Сколько стоили ингредиенты?

• Если бы вы платили себе за эту работу 10 долларов в час, во сколько обошелся бы ваш труд?

• Во сколько обошлись бы поездка в магазин и уборка кухни?

• Какой оказалась итоговая стоимость бургера и как долго длился процесс?

Большинство людей могут приготовить гамбургер вкуснее, чем McDonald’s. Но очень немногие способны выстроить отлаженный бизнес, который работает круглосуточно и без выходных во всем мире, занимаясь производством и доставкой миллионов бургеров, картошки и колы. Это тоже хороший пример скорости процесса.

Большинству из нас ожидание фастфуда, которое длится дольше пяти минут, покажется несовместимым с концепцией быстрого питания. Поэтому мы отправимся за едой в другое место. Вот почему скорость процесса у отдельных людей и целых организаций является одним из важнейших компонентов лидерства.

Скорость попадания в лузу

Скорость попадания в лузу – это способность попасть в цель во времени и пространстве.

Упражнение. Найдите бильярдный стол для игры в пул. Установите шар в центре стола и выполните удар в угловую лузу.

Если шар слишком отклонится влево, он не попадет в цель. То же самое произойдет в случае отклонения вправо. Если удар будет точным, но слишком сильным, то шар ударится о дальний край лузы и отскочит назад. В случае точного, но слишком слабого удара он может остановиться, не докатившись до лузы.

Офицеров военно-морского флота учат управлять своим кораблем и координировать его действия с другими кораблями эскадры. Цель лидеров эскадры – доставить корабли, войска, авиацию и артиллерию в определенное место к определенному времени в состоянии полной боеготовности.

В бизнесе лидеры фокусируются на том, чтобы скоординировать действия людей, время, деньги и ресурсы с будущими событиями. Например, коммерческая организация собирается через полгода провести семинар для тысячи человек. Лидер должен немедленно скоординировать все компоненты треугольника Б – И таким образом, чтобы достичь цели ровно через шесть месяцев. Если запоздать с координацией, организация может промахнуться. Если она не выделит для организации мероприятия достаточно времени, денег, людей и ресурсов, то на семинар может приехать меньше тысячи человек. Если мероприятие будет плохо спланировано, оно пройдет скомканно. Это пример скорости попадания в лузу в бизнесе.

Градиентная скорость

Градиентная скорость показывает, как быстро человек учится. Например, сколько времени нужно ребенку, чтобы научиться ходить? Сколько времени после того, как он научится ходить, потребуется ему, чтобы пробежать милю?

Все люди учатся и приспосабливаются с разной скоростью. То, с какой скоростью люди усваивают разные предметы, зависит от изучаемых предметов. Умение контролировать эту скорость является необходимым компонентом лидерства.

Упражнение. Попробуйте поучиться чистить зубы. Если вы правша, начните чистить зубы левой рукой. Сколько времени вам потребуется, чтобы научиться чистить зубы левой рукой так же хорошо, как правой? Это упражнение позволит вам уяснить суть понятия градиентной скорости. Лидеры должны бдительно следить за градиентной скоростью – как отдельных людей, так и всей организации.

Как сложить четыре скорости вместе

Лидеры должны инстинктивно чувствовать, когда все четыре скорости работают одновременно. Выделите минуту, чтобы подумать о том, с какой невероятной степенью организованности должна работать компания McDonald’s во всем мире. Это пример угловой скорости – скорости, для которой требуется сильное ядро бизнеса, сильный треугольник Б – И.

Затем подумайте о том, сколько времени потребуется McDonald’s, чтобы доставить вам бургер, картошку и прохладительный напиток после того, как вы сделаете заказ. Это пример скорости процесса.

Представьте, как давно компания McDonald’s начала работать над тем, чтобы бургер, картошка и напиток были готовы к тому, чтобы вы могли их заказать. Другими словами, сколько времени потребовалось лидерам компании, чтобы обеспечить доставку говядины и булочки на прилавок? Это пример скорости попадания в лузу.

А теперь подумайте о том, сколько времени уходит на подготовку получателя франшизы, команды менеджеров и работников, обеспечивающих эффективную работу нового ресторана McDonald’s? Это пример градиентной скорости. Как видите, суть этой скорости не только в том, как быстро люди способны учиться, но и в эффективности учителей.

Эффективные лидеры постоянно развивают свои навыки мониторинга и управления этими четырьмя скоростями организации.

В конце 1972 года Северовьетнамская армия (СВА) прорвалась через демилитаризованную зону (ДМЗ), которая отделяла Северный Вьетнам от Южного. Мы все знали, что, если СВА не остановить, она докатится до Сайгона и война закончится.

Соединенные Штаты организовали совместную военную операцию, последнюю отчаянную попытку остановить СВА. Операция требовала скоординированных действий авиации, флота, сухопутных сил и морской пехоты. В день начала наступления посланные ВВС бомбардировщики В-52 сбросили на противника тонны бомб. Одновременно с бомбардировкой корабли ВМС осыпали противника снарядами. После завершения огневой подготовки вертолеты армии и морской пехоты взяли на борт южновьетнамских солдат и морских пехотинцев и начали перебрасывать их в зоны высадки. Совместная операция закончилась катастрофой.

Главной причиной стало то, что лидеры ВВС, ВМС, сухопутных войск и морской пехоты не сумели скоординировать свои действия. В результате не была достигнута необходимая угловая скорость. Во-вторых, ВВС и ВМС обрушили бомбы и снаряды мимо намеченных целей. Это крайне негативно сказалось на скоростях процесса и попадания в лузу. Когда вертолеты сухопутных сил и морской пехоты входили в зону высадки, кто-то неправильно прочитал карты и скомандовал высадить людей не в намеченной зоне, а рядом со штаб-квартирой СВА – в самом укрепленном районе. Шестнадцать вертолетов было сбито, и в этих сбитых и сгоревших машинах погибло больше 60 южновьетнамских солдат. Это было следствием недостаточной градиентной скорости. СВА сражалась на протяжении многих лет. Ее войска имели намного больше опыта и были лучше подготовлены. Что до большинства американцев, то мы в этой войне были новичками и нам не терпелось вернуться домой.