Читать книгу "Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль"

Ключевым моментом, пожалуй, является «переключение» с одного уровня допустимого риска на другой, который оказался уже смертельно опасным. Во имя растущей прибыли лидеры посчитали огромное количество рисков вполне допустимыми, чего никогда бы не произошло при объективном оценивании ситуации. Все дело в том, что коммерческий рутинно-деловой подход совершенно не обязан работать во владениях черного лебедя.

Кроме того, сыграли свою роль и организация с логистикой. Коммерческий подход подразумевает, что ключевым фактором является прибыль, то есть снижение затрат при максимальной выручке. В данном случае такой подход приводит к принятию всевозрастающих рисков. Это безусловно повлияло на всю череду ошибок, последствия которых окончательно проявились лишь тогда, когда уже нельзя было ничего исправить.

У обеих команд возникли проблемы с оборудованием и логистикой. Переговоры с компанией Poisk, поставлявшей кислородные баллоны, затягивались; непальские шерпы устроили забастовку, требуя повышения оплаты; наконец, грузовик со снаряжением был задержан таможней на въезде в Непал. Все это было обусловлено коммерческим подходом: необходимый для безопасного восхождения альпиниста-любителя кислород посчитали дорогостоящим ресурсом, который надлежит жестко экономить; так же как и заработную плату носильщиков-шерпов. И самый наглядный пример – случай с грузовиком на границе: желая сэкономить, Скотт не стал нанимать отдельный грузовик, а заплатил за доставку водителю, который следовал по тому же маршруту со своим грузом. На границе грузовик остановили вовсе не из-за альпинистского снаряжения, а для досмотра этого основного груза, но вместе с ним в плену оказалось и снаряжение Скотта.

Что хуже всего, Скотту пришлось решать эти проблемы лично, подрывая тем самым процесс акклиматизации, что, как выяснилось в дальнейшем, было фатальной ошибкой. Почему же Скотту пришлось этим заниматься? Потому что, опять же, из соображений экономии в его команде не было ни специалиста по логистике, ни какого-нибудь менеджера по поставкам, в общем никого, кто бы мог взять на себя решение подобных вопросов.

Многие из находившихся тогда на склонах Эвереста вспоминают, что оборудование команд оставляло желать лучшего. Например, имевшиеся (в весьма скромном количестве) средства радиосвязи были очень старые, громоздкие и страшно ненадежные. В экстремальных ситуациях при исследовательском подходе жизненно важным является непрерывный информационный поток между ответственными за принятие решений лидерами. Ни в одной, ни в другой экспедиции ничего подобного не было, поскольку большинство лиц, принимающих решения, не имели необходимого для связи оборудования. «Почему?» Потому что на всем пытались сэкономить, а риски были недооценены («Зачем нам дорогущее оборудование и снаряжение для простой и вполне безопасной экспедиции?»).

Не самым лучшим образом повлияла и «медийность» экспедиции: место жизненно необходимых радиотелефонов было занято тяжелой электроникой Сэнди Хилл Питтман, чтобы та могла вести онлайн-дневник для NBC. Оборудование переносил из лагеря в лагерь шерп Лопсанг, которому, к тому же, еще и выпала участь буквально «поддерживать» светскую львицу: всю дорогу они шли, сцепленные короткой страховочной веревкой.

Эта сцепка также сыграла свою непредвиденную негативную роль. Руководители экспедиции решили, что если какой-нибудь участок пути все же окажется слишком опасным, то Лопсанг и Анг Дордже должны будут повесить перила. Когда же, ко всеобщему удивлению, выяснилось, что приличная часть маршрута была вовсе не оснащена страховкой, Лопсанг еще долго добирался до этого места, помогая быстро выматывающейся Питтман. Таким образом, подъем постоянно сопровождался потерей драгоценных времени и сил.

Это приводит нас к еще одной причине: к участникам. Ожидаемо, что коммерческий подход был взят на вооружение и при наборе команд. Двумя главными условиями для попадания в экспедицию было наличие 65 тысяч долларов (впрочем, некоторым участникам были предоставлены скидки) и свободного времени. Никто всерьез не оценивал физическое состояние клиентов, не запрашивал медицинскую карту. «Почему?» Ну… Холл ведь успешно проделывал это много раз, да и вообще – это же просто Эверест! К чему тратить лишние силы и средства? Ущербность такого подхода наглядно демонстрирует пример Бека Уэзерса, пятидесятилетнего члена команды Холла.

Уэзерс был зажиточным врачом-патологом из Техаса, всю жизнь мечтавшим покорить Эверест. К воплощению своей мечты он готовился два года. Заявку, отосланную «Консультантам по приключениям», приняли без особых раздумий, и Уэзерс стал членом команды Холла. Первые этапы подъема прошли как по маслу. По прибытии в четвертый штурмовой лагерь Уэзерс чувствовал себя прекрасно и, когда все вышли на штурм, легко поддерживал общий ритм восхождения. Однако спустя какое-то время у него начались проблемы со зрением: он видел все хуже и хуже и, когда команда достигла Южного седла, выяснилось, что Бек Уэзерс полностью ослеп. Идти дальше он, конечно, не мог. Поспешившего ему на помощь Холла Уэзерс ошарашил признанием, что около полутора лет назад перенес операцию на глазах – радиальную кератотомию[65]. В результате чрезмерное физическое утомление и нехватка кислорода вылились во временную слепоту. Как вспоминает Джон Кракауэр, тут произошел поистине замечательный обмен репликами: на вопрос разъяренного Холла, почему он – Уэзерс («В конце концов, вы же врач!») – не упомянул об операции, тот резонно ответил: «Вы и не спрашивали». Подобные неприятные сюрпризы ожидают нас, когда в процессе принятия решения мы отказываемся от исследовательского подхода и остаемся без крайне необходимой информации.

Беку Уэзерсу, конечно, пришлось в этой ситуации хуже всех: Холл решил, что Уэзерс должен остаться на месте начала штурма, дожидаясь, пока к нему не вернется зрение. Если же этого не произойдет, Холл обещал забрать его, когда они спустятся с вершины. Испытывая к Холлу огромное доверие (то есть к его авторитету и харизме, что значит оказаться в ловушке авторитета), клиент остался ждать. Спустя много часов зрение Уэзерса действительно улучшилось. Первая группа, спускавшаяся с вершины, предложила забрать его с собой в лагерь, на что Уэзерс ответил отказом, поскольку решил придерживаться данного лидеру обещания – лидеру, который, как выяснится позже, никогда за ним не вернется.

Тем не менее Беку Уэзерсу удалось выжить. Рассказанная им история стала одной из самых ошеломительных, которые когда-либо разворачивались на склонах Эвереста. Проведя целую ночь на горном склоне в ожидании возвращения Холла, врач постепенно терял ощущение реальности вследствие прогрессирующей гипотермии. Утром 11 мая доктор Стюарт Хатчинсон обнаружил Уэзерса и диагностировал у него состояние гипотермической комы: он лежал под десятисантиметровым слоем снега, куртка была распахнута, на одной руке не хватало перчатки, так что она превратилась в лед. Еще прощупывался слабый пульс, однако тело не реагировало на раздражители, и Хатчинсон заключил, что у Уэзерса, как и у Ясуко Намбы, найденной неподалеку, нет шансов на спасение. Хатчинсон вернулся в лагерь, сообщив о гибели двоих членов команды Adventure Consultants. Однако где-то десять часов спустя Бек Уэзерс пришел в сознание и даже сумел подняться на ноги; каким чудом он добрался до лагеря, никому не известно. Зато известно другое – воспоминания Тодда Бурлесона, американского альпиниста из другой экспедиции, о том, как он лицом к лицу встретился с привидением. Вот его слова: