Читать книгу "Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе - Бет Комсток"

Моя кандидатура была не самой очевидной. Ну да, у меня имелся опыт по части коммуникаций и рекламы (к тому же я пришла из NBC, где царствовал маркетинг), но если говорить об основах основ, то я была полнейшим нулем. Я не получила бизнес-образования, не выросла в корпоративной культуре GE, я даже ни на какие курсы не ходила. Прежде чем рассуждать, как заново выстроить в GE управление маркетинга и как оно могло бы повлиять на поведение 300 тысяч сотрудников, надо было хотя бы узнать, что же это такое — маркетинг. Чем вообще занимаются маркетологи? Я дала себе три месяца на то, чтобы худо-бедно наверстать упущенное, хотя прекрасно понимала — этому учатся годами. Я даже не знала, чего я, собственно, не знаю. Но вдруг до меня дошло, что мое главное преимущество — как раз во взгляде со стороны, глазами «чужака».

И я вновь применила свой излюбленный прием: поиск и еще раз поиск. Именно он должен был стать фундаментом нового маркетинга, который мы собирались выстроить в GE.

Я налегла на университетские учебники по маркетингу, особенно за авторством Филипа Котлера из Северо-Западного университета: его называют отцом современного маркетинга. У меня в голове хорошо уложилось (по крайней мере на уровне теории) представление о 4P — четырех традиционных составляющих маркетинга: product (продукт), promotion (продвижение), place (место продажи) и price (цена). Прежде чем всерьез бросать вызов устоявшимся догмам и пытаться оспорить статус-кво, нужно понять основы. То, на чем все стоит.

Еще я решила поспрашивать рекрутеров, какие специалисты по маркетингу считаются хорошими и почему. Я старалась пролезть в группы вроде Marketing 50 — для директоров по маркетингу. Я изучала примеры, которыми делились мои новые коллеги. Потом я звонила им, выспрашивала подробности и не забывала, пользуясь случаем, поинтересоваться: а как вы измеряете маркетинговый успех? Оказалось, что это и есть самый трудный вопрос: у каждого были свои критерии — и свои определение маркетинга.

Джим Штенгель, директор по маркетингу в P&G, особенно щедро делился советами и не жалел на меня времени. Он, можно сказать, провел меня за руку по учебному плану знаменитого маркетингового института компании, и я узнала, как там все устроено. Можно сэкономить уйму времени и довольно быстро освоиться в любой области, если вас направляет и подталкивает настоящий специалист мирового класса, специалист-практик. Не бойтесь новых знаний, найдите себе мастера, смиритесь, что вы теперь подмастерье. Познакомьтесь с лучшими специалистами, припадите к источнику их мудрости, а потом постарайтесь усвоить все, что от них получили.

Я не раз таскала с собой директоров по маркетингу разных подразделений GE на встречи со специалистами из P&G. Однажды мы пытались разобраться, что такое успешный маркетинговый ход, на примере мексиканской компании, выпускавшей женскую гигиеническую продукцию: новые прокладки с ароматом ромашки продавались намного лучше, чем обычные. Мои коллеги-мужчины посмотреть-то на них стеснялись, не то что понюхать «луговую свежесть». Не авиадвигатели, совсем не авиадвигатели.

И хотя примеры работы с потребительскими товарами не слишком-то соотносились с задачами GE, все же нам было чему поучиться и над чем посмеяться. К тому же это помогло нам открыть глаза — а это и есть бесценный дар: искать с открытыми глазами несоизмеримо проще.

***

Я занимала пост директора по маркетингу около полугода, когда Джефф Иммельт вызвал меня в свою комнату для совещаний. Что, какой-нибудь очередной срочный проект? Оказалось — нет. Джефф заявил:

— Будь посмелее.

Это было неожиданно. Джефф настаивал, что надо не просто подавать голос, а высказывать мнение. И высказывать его уверенно. По его мнению, я вечно сомневаюсь.

— Я знаю, как хорошо ты работаешь. Но ты слишком мало говоришь.

Очевидно, надо было меняться!

От директора по маркетингу ждали большего. А мне, директору, становилось еще неуютнее от того, что я не знаю всех ответов на все вопросы. На смену образа мыслей могут уйти годы, а то и вся жизнь. Так что я поставила перед собой целый ряд персональных задач — маленькие осознанные шажки, постепенное движение вперед, к уверенности. Каждый такой шажок, каждая маленькая победа увеличивали мой вклад в банке «Уверенность».

Я решила приходить на совещания у Джеффа с набором четко сформулированных аргументов и непременно озвучивать свою точку зрения, что бы ни обсуждалось.

Я перестала мямлить — «С одной стороны… с другой стороны…», а начала однозначно заявлять: я думаю так-то и так-то.

Я бросила заниматься самоуничижением: «Может, это и глупо, но…», «Конечно, я не специалист, но…». Я поняла, что меня с моими замечаниями не всегда воспринимают всерьез только потому, что мне не хватает уверенности в себе.

Я начала постоянно твердить себе: «У тебя все получится». И поздравлять себя после каждой маленькой победы: «Видишь, получилось же!»

А вместе со мной подтягивалась к нужному уровню и вся GE. Мы постановили, что у каждого подразделения компании должен быть свой директор по маркетингу. Особого восторга это решение не вызвало — мало кто понимал, зачем нам ко всему прочему еще и специалисты по маркетингу, тем более с топ-менеджерскими полномочиями. Обычно нам возражали, что «все это хорошо для потребительских продуктов», а наша компания работает по схеме B2B.

Что было дальше? Поскольку нам не хватало как опыта, так и специалистов, мы запустили специальную программу, каждый год нанимая на стратегические маркетинговые и торговые позиции в наших подразделениях и филиалах по всему миру по сотне профессионалов, только что получивших MBA в области маркетинга. Квалификация МВА подразумевала, что специалист обладает инструментарием, позволяющим полностью раскрыть, на что способен маркетинг. Но теперь, оглядываясь назад, я понимаю, что нам нужно было смотреть скорее на гибкость мышления наших будущих маркетологов и их умение с ходу, как говорится, рубить фишку, чем на какой-то формальный «инструментарий».

С того самого момента, как я заняла должность директора по маркетингу, это было моим девизом: включать маркетинг в бизнес-процесс с самого начала, а не под конец, уже на стадии запуска продукта. Джефф готовился вкладывать рекордные суммы в исследования и разработку, в новые технологии (авиадвигателей, магнитно-резонансных томографов, локомотивов), но мы начинали понимать: технология, оторванная от нужд потребителя, не очень-то хорошо продается. И к тому же дорожает — в процессе разработки мы перегружаем устройство разнообразнейшими функциями, которые нам самим кажутся ужасно полезными, но не знаем, действительно ли они нужны потребителю. И верно: когда вы в последний раз пользовались всеми функциями своего смартфона или микроволновки?

Увы, мы слишком хорошо знали, что происходит, когда не учитываешь нужды потребителя. Инженеры GE Healthcare отказались разрабатывать магнитно-резонансный или компьютерный томограф с более широким отверстием (речь идет о дырке в «пончике», где расположен чудо-магнит, создающий магнитное поле с индукцией около 1,5 тесла). Запрос рынка был вполне прозрачен: люди становятся больше и, как бы это поаккуратнее выразиться, шире. Так что некоторые пациенты, руководствуясь собственным печальным опытом, утверждали, что процедура МРТ крайне неприятная штука. А кто-то вообще не смог втиснуться в аппарат. Инженеры GE отказывались это признавать. Они считали, что увеличение отверстия снизит мощность магнита, и изображение будет получаться менее четким. «Зачем что-то менять, если от этого не повышается качество картинки?» — рассуждали они. Поэтому они послали маркетологов с их открытиями куда подальше и упрямо совершенствовали сканирующее устройства. А кому нужно такое совершенство? Разве что инженерам да, может быть, радиологам-теоретикам. В результате нас на рынке потеснили конкуренты, решившие выпускать томографы с более широким рабочим отверстием, что отвечало нуждам медиков-радиологов, томографических центров и пациентов.