Читать книгу "Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос"

Привязанность к привычному частично объясняет, почему большинство организаций стараются продвигать на высшие позиции своих внутренних кандидатов. И даже решив поискать таланты вовне, большинство организаций по-прежнему ищут то, что им привычно. Так, бывшие консультанты обожают нанимать бывших консультантов, и часто из той же консалтинговой фирмы и бизнес-школы, из которой вышли сами. Конечно, привычное вносит стабильность в любое сообщество. Но оно также приводит и к близорукости и самопоглощенности, которые особенно опасны именно тогда, когда приходит время для преобразований, требующих совершенно новых компетенций.

Эмоциональное якорение

Мы становимся жертвами феномена, называемого эмоциональным якорением, когда оцениваем людей не самих по себе, а по сравнению с кем-либо. Наиболее ярко данную ситуацию иллюстрирует пример брошенного любовника, который каждую новую знакомую сравнивает с недостижимым идеалом бывшей возлюбленной и не находит достойных стать с ней рядом. Эмоционально заякоренный человек не способен видеть людей и обстоятельства в их индивидуальном проявлении.

Близкий родственник этого предубеждения – «эффект последовательности», состоящий в том, что мы склонны лучше всего запоминать самый первый и самый последний опыт. Таким образом, в серии интервью первому и последнему кандидатам наверняка будет отдано наибольшее предпочтение. Те, кто был между ними, скорее всего покажутся нам массовкой.

Решения о людях не должны быть заложниками невозможных идеалов или случайной очередности. Этот процесс следует ограждать от капризов и произвола.

Стадное чувство

И наконец, мы часто попадаем в психологическую ловушку «стадного чувства». Представьте себе стадо оленей или антилоп. Где самое безопасное место? Правильно – в центре. У тех, кто занимает экстремальную позицию на краю, больше риск попасть в лапы хищников.

Сбиваясь в стадо, мы на самом деле занимаемся имитацией. Мы следуем за большинством вместо того, чтобы действовать независимо. Причиной этого может быть страх, как уже говорилось ранее, или желание «играть в команде», или просто лень. Так или иначе, этот феномен удивительно распространен. Даже высшие руководители (которым, казалось бы, нечего бояться и которым платят за их лидерские качества и энергию) очень часто проявляют нерешительность, когда надо высказать о кандидате мнение, отличное от мнения коллег.

Вспомните о нашем двусмысленном отношении к людям, которые «выносят сор из избы», «стучат», то есть по определению делают шаг «за пределы стада». И вспомните недавние случаи, когда целые корпоративные сообщества сбивались с пути. Можно сказать, что там стадное чувство сыграло свою роль на всех уровнях – от проходной до зала заседаний совета директоров.

Преодоление наших предубеждений

Итак, мы рассмотрели десять психологических предубеждений, которые препятствуют правильному выбору людей. Бороться с этим непросто, но в этом нам помогут:

• осознание проблем;

• обращение к толковым советникам внутри и за пределами организации.

Случай из реальной жизни: крупный ретейлер, владевший на момент начала нашего сотрудничества множеством брендов и различными каналами продаж – от супермаркетов до универсальных магазинов, – вследствие неразберихи со своими брендами терял долю рынка. Руководство решило продвинуть на должность CEO руководителя подразделения супермаркетов, исходя из предположения, что именно специалист по рознице способен разрешить проблему. Но так как его опыт был ограничен одним каналом продаж (т. е. супермаркетами), результат его деятельности обернулся для фирмы настоящей катастрофой. Очень скоро он был вынужден досрочно выйти на пенсию.

Позже компания провела углубленный анализ с целью выявления стратегических проблем, управленческих приоритетов и необходимых ключевых компетенций. На основании этих спецификаций был запущен поиск и подобран кандидат Х – человек, не имевший никакого опыта в розничной торговле.

Такой итог вызвал противодействие мощных сил. Привязанность к известному доказывала, что продвигать надо внутреннего кандидата или по крайней мере того, кто знаком с отраслью, – именно так происходило в течение всей истории существования компании. Кроме того, председатель совета директоров, который поддерживал кандидата, столкнулся с мощной оппозицией со стороны некоторых членов совета директоров и топ-менеджеров компании. Их склонность «сбиваться в стадо» подкреплялась многочисленными публикациями в прессе, которые ставили под сомнение мудрость людей, отстаивающих столь неординарное назначение.

Короче говоря, этот противоречивый выбор в конце концов был одобрен. Новый CEO оказался крайне успешен в управлении сложным, разносторонним бизнесом во многом благодаря своему концентрированному и простому управленческому подходу. Он видел свою роль в том, чтобы управлять группой розничных бизнесов, и во главе каждого поставил высококлассных специалистов по рознице. Мрачное десятилетие упадка сменилось для компании эпохой процветания.

Тщательно исследовав ситуацию и полагаясь на внешнюю помощь, председатель совета директоров смог преодолеть целый ряд предубеждений и тем самым существенно расширить спектр благоприятных для компании вариантов. Результатом стало назначение высококомпетентного руководителя с широким кругозором, который триумфально выступил в новой для себя роли.

Неверная мотивация и конфликты интересов

Итак, мы рассмотрели три типа факторов, осложняющих процесс принятия решений о людях: статистические шансы удачи, трудности оценки и психологические предубеждения. Сейчас мы сфокусируемся на последнем типе, который может саботировать эти решения, а именно на неверных стимулах и конфликтах интересов. Эти факторы могут быть порождены обстоятельствами кандидатов или даже политическим давлением внутри самой организации.

Обстоятельства кандидатов

Первый тип злонамеренных стимулов, которые блокируют решения о людях, я называю «обстоятельства кандидатов».

Я воспитывался в достаточно строгом католическом окружении, и меня учили верить в то, что наше поведение является следствием наших ценностей и нашей способности твердо их придерживаться. Но потом я усвоил – как на своем личном, так и на профессиональном опыте, – насколько наши личные обстоятельства влияют на наше поведение. Мы, люди, провозглашаем абсолютные истины, на деле являясь релятивистами и «флюгерами». То, на чем мы стоим, зависит от того, где мы сидим.

Каждый раз, работая над проектом по поиску и подбору высшего руководства, я действительно стараюсь вникнуть в обстоятельства претендентов на заявленную позицию, чтобы попытаться скорректировать или отфильтровать неверную мотивацию. Обычно человек, ищущий работу, очень быстро приходит к выводу о том, что предлагаемая позиция и работодатель замечательно ему подходят и что его квалификация, без всякого сомнения, в точности соответствует предлагаемой работе.