Читать книгу "Практика управления инновационными проектами. Учебное пособие - Владимир Первушин"

• успешным и законченным, если через четыре месяца после получение всех результатов проекта его показатели будут соответствовать требуемым;

• успешным с дальнейшей доработкой и законченным, если будет реализован план мероприятий по достижению критериев успеха проекта и его показатели не будут соответствовать требуемым;

• неуспешным и законченным, если и после реализации плана мероприятий по достижению критериев успеха проекта его показатели не будут соответствовать требуемым.

Критерии приемки (поставки) продукта проекта

Критерий поставки продукта проекта – это критерии, в том числе требования к исполнению и существенные условия, которые должны быть выполнены до приемки результатов поставки проекта.[8] Критерий приемки или поставки продукта проекта означает выполнение работ, после завершения которых заказчик обязан принять работу. Момент измерения наступает в момент прекращения полномочий команды проекта. Перечень работ, выполнение которых будет означать завершение проекта, необходим для того, чтобы менеджер задумался о работах, которые на первый взгляд не очень заметны, но общий объем затрат и усилий на их выполнение может оказаться значительным. Это лучше всего проиллюстрировать на примере такого проекта, как «Переезд в новый офис».

Предположим, менеджеру поручили организовать переезд в новый офис на другом конце города. Обычно, когда просишь перечислить работы, все сразу вспоминают: перевезти и установить оборудование, наладить коммуникации и все. Когда же собственно переезд состоялся, вдруг всплывает куча работ, которые были спровоцированы переездом: оповестить партнеров и заказчиков о смене адреса, напечатать новые буклеты, визитные карточки, поменять данные на сайте, найти новую уборщицу или охрану, переоформить подписку и доставку корреспонденции, часть сотрудников может уволиться и им надо искать замену, решить вопросы с питанием сотрудников, парковкой машин и многое другое. Даже из этого простого примера видно, сколько незапланированных работ может появиться. Естественно, это существенно увеличивает сроки и стоимость проекта.

Таким образом, даже в простых проектах из-за недооценки такой характеристики, как критерии поставки, можно допустить значительную ошибку.

ПРИМЕР. Критерии поставки продукта проекта внедрения системы ERP

Главная цель проекта – работающее процессное управление, поэтому критерии поставки продукта проекта формулируются следующим образом:

• созданы 100 % стандартов процессов до уровня 1 человек/1 функция;

• не менее 80 % сотрудников знают, где находятся описания процессов и как ими пользоваться;

• не более 50 сообщений о нарушении последовательности действий;

• не менее 70 % внутренних клиентов считают, что процессное управление помогло улучшить работу;

• не менее 80 % сотрудников знают, кто их клиенты, для кого они являются поставщиками;

• не менее 80 % сотрудников знают, как зависит их оплата труда от показателей процессов;

• у не менее 80 % сотрудников фактические выплаты зависели от результатов процессов, от начала действия новой системы мотивации;

• оптимизированы 100 % приоритетных процессов или принято решение о начале отдельных проектов по их оптимизации;

• не менее 60 % стандартов процессов, претерпевших изменения в течение последних четырех месяцев, актуализированы;

• не менее 60 % новых процессов регламентированы по новой схеме;

• поставленная система автоматизации процессов не менее чем на 80 % соответствует техническому заданию;

• не менее 80 % сотрудников пользуются системой автоматизации;

• не менее 80 % сотрудников умеют работать с программой, автоматизирующей процессы;

• разработано 100 % положений о подразделениях и службах и должностных инструкций сотрудников.

Критерии поставки в ряде случаев позволяют не забыть о существенных работах и в то же время сформировать границы проекта, для того чтобы у команды проекта не было соблазна выполнить работы, не относящиеся к проекту.

ПРИМЕР. Команда менеджеров, профессиональных строителей, работавших в крупной компании, готовила обоснование проекта – строительство относительно небольшой ГРЭС для нужд компании. Цель работы – дать высшему руководству компании оценку возможных затрат для принятия предварительного решения о выборе данного или альтернативного варианта. Команда провела необходимые расчеты и определила примерную стоимость проекта. Когда же один из менеджеров задумался о результатах проекта и решил описать критерии поставки продукта, выяснилось, что были упущены многие работы, в результате стоимость проекта возросла почти на четверть.

Итак, мы видим, что приведенные критерии оценки успеха и поставки проекта являются совершенно конкретными и измеримыми. Их применение в итоге сводит к минимуму существующую обычно субъективность в определении показателей успешности и границ проекта. Это позволяет избежать разрастания проекта за рамки, заданные при его инициации.

Стратегический план

С началом инновационного проекта у менеджера возникает множество вопросов: с чего начать, какие шаги необходимо сделать, от чего застраховаться и т. п.? Естественно, многообразие проектов слишком велико, чтобы можно было дать точный и однозначный ответ.

Известно, что при планировании каждый менеджер создает свой вариант проекта, часто значительно отличающийся от других вариантов. Эти различия вызваны разным пониманием исходной задачи, наличием разного опыта и знаний у менеджеров, свойствами их характера. Особенно сильно различия проявляются при реализации инновационных проектов. Руководитель, поручая сотруднику задание подготовить предложение по выполнению работы, не может быть уверенным, что получит именно то, что ожидает, и в рамках задуманного подхода, поскольку арсенал методик и технологий, используемых профессионалами в процессе управления проектами, слишком широк.

Однако существует определенный набор инструментов, проверенных на практике, использование которых позволяет создать прочную основу нашего проекта. К таким инструментам относятся стратегический план и план по вехам. Стратегический план позволяет уменьшить разброс возможных действий менеджера, направить его по тому варианту, который задумывался.

В литературе и в стандарте PMI отсутствует однозначное толкование понятия стратегического плана. Будем понимать под стратегическим планом единственный выбранный руководителем проекта из нескольких вариантов набор действий, рычагов, ресурсов, последовательностей работ, однозначно определяющий способ, концепцию реализации проекта.