Читать книгу "Рост бизнеса под увеличительным стеклом - Свен Смит"

Очевидно, что для увеличения доли рынка компании нужно в чем-то превосходить конкурентов, у которых она эту долю отбирает. Анализ 15 лидеров в этой области показывает: каждому из них пришлось сделать серьезный выбор, нацелить усилия на создание особой (и возможно, подрывающей структуру рынка) бизнес-модели, исходя из глубокого анализа рынка или своих явных конкурентных преимуществ. Разумеется, не всегда такие масштабные шаги приводят к росту рыночной доли. Но похоже, что фортуна все-таки благоволит смелым, или по крайней мере компаниям, настроенным на экспансию.

Давайте рассмотрим пять компаний, вошедших в число лидеров по росту рыночной доли.

Dell: свежий взгляд на управление предложением.

Успехи Dell в захвате доли рынка объясняются как проницательностью ее руководителей, увидевших основной вектор эволюции компьютерной отрасли, так и преимуществами, которые компания выстроила в области управления предложением (они описаны во многих публикациях[50]). Благодаря тому что Dell стала продавать компьютеры непосредственно потребителям, она добилась органического роста своей доли на 13 %, хотя рынок в это время стагнировал (за 1999–2005 гг. его объемы сократились на 6 %).

Поняв, куда движется отрасль, руководители Dell приняли серьезное решение — изменить саму суть своей бизнес-модели и систему управления предложением. Затем компания начала перестраивать свои операции в соответствии с этой целью. Если бы весь этот труд был направлен лишь на то, чтобы не отставать от конкурентов, история Dell сегодня была бы совсем иной.

Valero: комплексная переработка.

Как мы уже убедились в третьей главе, Valero — из числа тех редких компаний, которым удалось полностью реализовать потенциал всех двигателей роста. С 1981 по 2005 год компания инвестировала крупные суммы в переработку «тяжелой» нефти. Мощности и навыки, которые Valero выстраивала в течение двух десятилетий, сыграли свою роль, когда цены на сырье взлетели вверх.

Компания приобрела свой первый нефтеперерабатывающий завод в 1981 г. в городе Корпус Кристи, штат Техас. На нем вели переработку тяжелой и высокосернистой нефти — это гораздо сложнее, чем перерабатывать более востребованные бессернистые сорта. Valero потратила около 1 млрд долл. на модернизацию завода, были созданы мощности по производству чистого топлива (реформулированного бензина) из высокосернистой нефти и мазута.

Другие игроки рынка считали инвестиции в нефтепереработку непривлекательными, но руководство Valero понимало, что дальнейшее ужесточение законодательства в области охраны окружающей среды приведет к росту спроса на чистое топливо. Рост выручки оправдал ожидания: с 1999 по 2005 г. темпы роста рынков, где работала Valero, составили 18 %, а за счет увеличения доли рынка компания получила еще 7 % CAGR.

Деятельность Valero не ограничивалась только захватом доли и укреплением позиций на стремительно развивавшемся рынке. Компания активно проводила слияния и поглощения, успешно реконструировала купленные предприятия, даже такие проблемные, как Orion Refining, приобретенная по сниженной цене. Принимая правильные решения на высоком уровне детализации и работая над необходимыми навыками, компания выстроила явное конкурентное преимущество в своей отрасли и завоевала значительную долю рынка.

Toyota: качество по разумной цене.

Компания Toyota показала исключительные результаты: она добилась роста своей доли на всех 19 рынках, где она работает, за исключением двух небольших сегментов на азиатских рынках (за пределами Японии). При этом почти половина общего прироста рыночной доли пришлась на самый важный для компании североамериканский рынок.

Компания заявляет, что ее преимущество основано на способности предлагать высокое качество и надежность по доступной цене. Она добивается этого благодаря приверженности «Производственной системе Toyota» (Toyota Production System). Toyota разработала ряд принципов бережливого производства, потом заимствованных компаниями многих других отраслей по всему миру. Без сомнения, именно этот радикально новый подход к организации производства сыграл ключевую роль в приросте рыночной доли Toyota.

Centrica: новая модель поставок энергии на потребительский рынок.

Не все компании, добившиеся существенного прироста доли рынка, столь же знамениты и могут похвастаться таким же глобальным охватом, как Toyota. Рассмотрим компанию Centrica, которая обеспечила серьезный рост в основном за счет развития конкурентных преимуществ на британском рынке.

В 1990-х годах Centrica (в то время — розничное подразделение British Gas) столкнулась с существенным уменьшением своей доли рынка из-за дерегулирования промышленных и бытовых поставок газа в Великобритании. Но в 1998 г. ситуация полностью изменилась. Хотя доля Centrica на рынке поставки газа для бытовых целей все еще сокращалась, компания воспользовалась открытием рынка бытового электричества для атаки на региональных игроков, традиционно занимавшихся этим бизнесом. Экспансия оказалась успешной: через пять лет Centrica стала лидером рынка, ее доля выросла с нуля в 1998 г. до 24 % в 2003 г.

Преимущество Centrica имело два источника. С одной стороны, активы компании — клиентская база на рынке газа и ее известный бренд — ставили ее в привилегированное положение. В момент выхода на рынок электроснабжения Centrica все еще обслуживала около 80 % британских домохозяйств и смогла предлагать клиентам и газ, и электричество.

А вот и второй источник преимущества Centrica — способность предвидеть, что такое двойное предложение станет ключевым фактором успеха, и понимание, что у компании есть все возможности выйти на рынок с таким предложением. История доказала правоту руководителей Centrica: согласно исследованиям рынка, опубликованным в 2001 г., способность поставщика предложить две услуги в одном пакете была для потребителей вторым по важности фактором после цены.

Samsung: ставка на новые технологии.

Не так давно компания Samsung Electronics добилась рекордного роста доли рынка, особенно в области телекоммуникаций и производства полупроводников. Декомпозиция роста показывает, что деятельность в этих двух секторах обеспечила большую часть прироста доли рынка компании в 1999–2005 гг. Некоторые аналитики считают одной из причин триумфа компании, в особенности в сфере бытовой электроники, отличное управление брендом. И хотя мы согласны с ними, все же это не единственный фактор успеха Samsung. Стоит обратить внимание на фундаментальные решения, принятые председателем совета директоров компании Ли Кун Хи. Эти решения основывались как на глубоком понимании рынка, так и на исключительном потенциале роста самой компании.